Отчет по практике в ООО «Стройком»

 

В 2011 году в наличии денежных средств у предприятия не оказалось. В 2012 году наличных денежных средств составили 1,5 тыс. руб., что составило коэффициент оборачиваемости 18212 раз или 0,02 дня, то есть в этом году у предприятия денежные почти все в обороте.

В 2013 году средние остатки денежных средств составили 116,5 тыс. руб., и коэффициент оборачиваемости денег составил 245,3 раза или 1,5 дня, то есть оборачиваемость денежных средств сократилась, то есть период увеличился.

Так, обобщая показатели финансово-хозяйственной ООО «Стройком» деятельности можно сделать следующие выводы: выручка на конец 2011 года составила 23137 тыс. руб., на конец 2012 года составила 27319 тыс. руб., а на конец 2013 года составила 28576 тыс. руб., в итоге за анализируемый период прирост выручки составил 5439 тыс. руб., или 23,5 %.

Прибыль от реализации услуг на конец 2011 года составила 1718 тыс. руб., на конец 2012 года составила 2128 тыс. руб., а на конец 2013 года 2763 тыс. руб., прирост прибыли от реализации составил 1045 тыс. руб. или 60,8 %.

Чистая прибыль важна для предприятия, она помогает развиваться ему, так на ООО «Стройком» чистая прибыль на конец 2011 года составила 455 тыс. руб., на конец 2012 года составила 673 тыс. руб., а на конец 2013 года – 1687 тыс. руб., в итоге прирост за анализируемый период составил 1232 тыс. руб. или 270,8 %.

Итак, по всем показателям предприятие ООО «Стройком» имеет тенденцию и соответствующую динамику на положительность развития своей деятельности, о чем свидетельствуют вышеизложенные расчеты и полученные результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегический и конкурентный анализ деятельности ООО «Стройком»

 

2.1. Стратегический анализ деятельности предприятия

 

Чтобы выявить проблемы предприятия необходимо провести анализ. Для анализа возьмем матрицу SWOT. Заполнив эту матрицу, можно увидеть, что: определены основные направления развития предприятия; сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (таблицы 2.1- 2.4).

 

Таблица 2.4 - Матрица SWOT для ООО «Стройком»

Сильные стороны	Слабые стороны
Хорошее качество продукции Квалифицированные работники Хорошее оборудование Низкие цены за кв. метр	Недостаток финансирования Сезонная работа Погодные условия Отсутствие спец. техники
Возможности	Угрозы
Расширение производства Появление новых поставщиков	Большая конкуренция Сбои в поставках сырья

 

 

Таблица 2.2 - Экспертные количественные оценки

	Хорошее качество продукции	Квалифи цированные работники	Хорошее оборудование	Низкие цены	Недостаток финансирования	Сезонная работа	Погодные условия	Отсутствие спец. техники
Появление новых поставщиков	5	5	5	4	2	3	2	3
Расширение производства	5	5	5	5	2	4	3	3
Большая конкуренция	4	4	4	5	1	2	2	2
Сбои в поставках сырья	3	3	3	4	1	1	3	4

 

Таблица 2.3 - Проблемное поле предприятия

	Хорошее качество продукции	Квалифици рованные работники	Хорошее оборудование	Низкие цены	Недостаток финансирования	Сезонная работа	Погодные условия	Отсутствие спец. техники
Появление новых поставщиков	1	1	2	1	3	1	3	2
Расширение производства	1	4	1	1	3	1	5	2
Большая конкуренция	6	4	6	1	3	1	5	2
Сбои в поставках сырья	6	6	6	1	3	1	1	2

 

 

 

 

Таблица 2.4 - Ранжирование возможностей и проблем предприятия по значимости

№	Формулировка	Оценка	Ранг
1	Увеличение ассортимента услуг	51	1
2	Закупка нового оборудования	17	2
3	Привлечь инвестиции	8	5
4	Обучение работников	9	4
5	Улучшение условий труда	5	6
6	Дальнейшее повышение качества	17	3

 

В соответствии с полученными количественными оценками можно утверждать что, главными стратегическими направлениями развития предприятия является:

1. Увеличение ассортимента услуг;

2. Закупка нового оборудования;

3. Дальнейшее повышение качества.

Из анализа видно, что главной проблемой является увеличение ассортимента услуг. В связи с этим можно рассмотреть варианты по открытию нового направления деятельности предприятия.

Рынок строительных работ состоит из участников, без рассмотрения которых невозможно полностью проанализировать его состояние и выявить причины неэффективности.

Каждый участник строительного рынка выполняет свои функции и специфические работы.

1-я группа - " Государственные инстанции ":

• законодательные органы и судебные инстанции;
• министерства и комитеты;
• органы хозяйственного управления (администрации, муниципалитеты);
• лицензионные и сертификационные службы;
• структуры надзора.

2-я группа - " Научные организации ":

• научно-исследовательские и проектные организации;
• учреждения образования.

3-я группа - " подрядные организации ":

• строительные организации;
• эксплуатационные организации;
• производители и поставщики строительных материалов.

4-я группа - " собственники ":

• заказчики-застройщики;
• собственники и пользователи жилых зданий.

Рынок строительных работ нужно рассматривать как комплексную систему. От деятельности и взаимодействия каждой группы зависит эффективность работы рынка в целом.

Оценка качества строительства жилого и не жилого здания является основной оценкой при продаже жилплощади, по сравнению с другими показателями продажи. Именно она должна интересовать непосредственных покупателей и пользователей. Эти показатели в целом отразятся на создании кондоминиумов и реорганизацию системы жилищно-коммунальных хозяйств (формирование жилищных взносов и создание фонда эксплуатационных расходов). Что потребует дополнительные бюджетные расходы на переход эксплуатации по системе кондоминиумов.

 

2.2. Оценка конкурентоспособности

 

Анализ конкурентов должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке [5].

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. Проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения.

Инструментами конкурентной борьбы являются качество продукции, цены, гарантии и реклама. При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами [7].

При анализе внутриотраслевой конкуренции определим степень ее интенсивности как высокую. Но интенсивность конкуренции может увеличиться по мере роста количества конкурирующих организаций; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями.

Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии (таблица 2.5).

 

 

 

Таблица 2.5 - Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная мера со стороны предприятия
Конкуренты	Высокий уровень конкуренции	Появление новых фирм с меньшими ценами	Уменьшение прибыли	PR, маркетинг и участие в спонсорстве
	Используют новейшие и редкие технологии и оборудование	Работа с крупными клиентами и большими заказами	Уменьшение спроса	Развитие прибыльных направлений для перераспределения прибыли в новые технологии

 

Для определения стратегии нашего предприятия, оценим по балльной оценке конкурентоспособность продукции строительных и строительных материалов относительно основных конкурентов. Результаты представлены в таблице 2.6.

 

    Таблица 2.6 - Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка
	ООО «Стройком»	Конкуренты
		ООО «Альфа плюс»	ОАО «ИНСТЕП»
1	2	3	4
1. Продукт
Качество	9	9	9
Проектная документация	8	9	4
Район строительства	9	4	3
Уровень обслуживания	3	3	2
Срок строительства	7	7	6
Гарантии	8	8	8
Отделка зданий	8	8	7
Уникальность	9	8	8
Надежность	9	9	9
Сумма баллов	70	65	56
Средний балл	7,8	7,2	6,2
2. Цена
Прейскурантная	5	7	6
Процент скидки с цены	6	5	4
Налоговая скидка	7	7	7
Срок платежа	8	8	8
Условия кредита	7	7	7