Отчет по практике в ООО "Скай Моторс"

Содержание

Дневник………………………………………………………………………2

1.Общая характеристика  ООО "Скай Моторс"…………………………..3

1.1.Организационная структура  предприятия…………………………….3

1.2.Основные организационно-экономические  характеристики  ООО "Скай Моторс"……………………………………………………………………9

2.Анализ деятельности  предприятия и рынка услуг……………………14

2.1.Анализ объема продаж  и ассортимента продукции………………..14

2.2.Финансовый анализ предприятия ……………………………………15

2.3.Конкурентный анализ………………………………………………….31

2.4.SWOT анализ…………………………………………………………...32

3.Разработка мероприятий  совершенствования деятельности ООО "Скай Моторс"…………………………………………………………………………..39

Заключение…………………………………………………...…………….42

Список использованной литературы……………………………………..44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дневник прохождения преддипломной практики на ООО «Скай Моторс»

Дата прохождения	Содержание работы
	Знакомство с предприятием (с сотрудникам)
	Изучение общей характеристики предприятия (история)
	Изучение организационной структуры предприятия
	Изучение экономических показателей фирмы
	Анализ объема продаж
	Анализ ассортимента предприятия (  марки Фольцваген)
	Финансовый анализ предприятия
	Финансовый анализ предприятия
	Финансовый анализ предприятия
	Финансовый анализ предприятия
	Изучение конкурентов ООО «Скай Моторс»
	Анализ маркетинговой деятельности предприятия
	Составление SWOT анализа
	Выявление основных методов совершенствования деятельности рассматриваемого предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Общая характеристика  ООО "Скай Моторс"

1.1.Организационная  структура предприятия

Наименование Общество с ограниченной ответственностью "Скай Моторс" ИНН 5906095360 КПП 590601001 ОГРН 1095906006580 ОКПО 63315756 Адрес 614060, Пермь, улица Уральская, 119 Телефон(ы) (342) 210-57-39 Факс (342) 210-57-39

ООО "Скай Моторс" (Пермский край; ИНН 5906095360) зарегистрировано 11 ноября 2009 года регистрирующим органом Инспекция Федеральной налоговой службы по Мотовилихинскому району г.Перми. Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года - 10000 руб. Тип собственности ООО "Скай Моторс" - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО "Скай Моторс" - Частная собственность. Основные виды деятельности ООО "Скай Моторс": оптовая торговля автотранспортными средствами (50.10.1 ), розничная торговля автотранспортными средствами (50.10.2 ), торговля автотранспортными средствами через агентов (50.10.3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура   дилерского центра ООО «Скай Моторс»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная структура   дилерского центра ООО «Скай Моторс»

 

 

Организационная структура сервисной службы ООО «Скай Моторс»

Рисунок 2. Организационная структура сервисной службы ООО «Скай Моторс»

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия (АТП). От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.

Признаками оптимальной структуры управления являются:

    небольшое количество  подразделений с высококвалифицированным  персоналом;

    небольшое количество  уровней управления;

    наличие в структуре  управления групп специалистов;

    ориентация графика  работ на заказчика;

    быстрота реакции  на изменения;

    высокая производительность  и низкие затраты.

В стандартной организационной системе управления автотранспортным предприятием можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

Организационная структура ООО «Скай Моторс» - является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

Несмотря на то, что, в принципе, все руководители АТП выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует действия неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.

Вообще, в любых организациях, в том числе и АТП, выделяют несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия, объединяют все его звенья.

Таким образом, оптимальная организационная структура АТП является одним из условий эффективной его деятельности. При этом, важно учитывать, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает. Отсюда руководители предприятия должны обладать высокими профессиональными навыками. Для работников аппарата управления процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести планирование, организацию, координацию, контроль, учет, анализ, регулирование. Они наделены и определенными правами, прежде всего, в части поощрения и наказания работников, находящихся в подчинении. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения сотрудников.

 

1.2.Основные организационно-экономические  характеристики  ООО "Скай Моторс"

Основные показатели работы дилерского центра за 2013 год приведены в таблице 1.

Таблица 1. -  Основные показатели работы автосалона за 2013 год

№/№	Наименование показателей	Единица измере-ний	Величина Показателей	Выполне-ние плана, %	всего
			По плану	По Отчету	%
Январь
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	10 440.813	10 440.813	100
2.	Численность менеджеров	Чел.	16	12	85.7
3.	Выработка	Тыс. руб.	652.551	870.068	133
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	4 176.325	4 176.325	87.5
5.	Прибыль	Тыс. руб.	6 264.488	6 264.488	100
Февраль
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	10 728.517	10 728.517	100
2.	Численность менеджеров	Чел.	14	14	100
3.	Выработка	Тыс. руб.	766.323	766.323	100
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	4 291.407	4 291.407	100
5.	Прибыль	Тыс. руб.	6 437.110	6 437.110	100
Март
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	18 201.125	15 655.519	86
2.	Численность менеджеров	Чел.	18	13	72
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 011.174	1 204.271	119
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	7 280.450	6 262.208	86
5.	Прибыль	Тыс. руб.	10 920.675	6 262.208	86
Апрель
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	22 673.023	17 184.563	75.8
2.	Численность менеджеров	Чел.	19	14	73.7
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 193.317	1 227.469	102.9
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	9 069.209	6 873.825	75.8
5.	Прибыль	Тыс. руб.	13603.814	10 310.738	75.8
Май
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	20 180.390	18 145.579	89.9
2.	Численность менеджеров	Чел.	19	15	78.9
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 062.126	1 209.705	113.9
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	8 072.156	7 258.232	89.9
5.	Прибыль	Тыс. руб.	12 108.234	10 887.347	89.9
Июнь
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	22 097.858	20 780.340	94
2.	Численность менеджеров	Чел.	18	17	94.4
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 227.659	1 222.373	99.6
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	8 839.143	8 312.136	94
5.	Прибыль	Тыс. руб.	3 258.715	12 468.204	94
Июль
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	23 221.828	13 781.669	59.3
2.	Численность менеджеров	Чел.	20	17	85
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 161.091	810.686	69.8
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	9 288.731	5 512.668	59.3
5.	Прибыль	Тыс. руб.	13 933.097	8 269.001	59.3
Август
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	18 707. 739	17 917. 936	95.8
2.	Численность менеджеров	Чел.	16	18	112.5
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 169.234	995.441	56.9
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	7 483.096	7 167.174	95.8
5.	Прибыль	Тыс. руб.	11 224.643	10 750.762	95.8
Сентябрь
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	15 856.772	17 711.140	111.7
2.	Численность менеджеров	Чел.	15	15	100
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 057.118	1 180.743	111.7
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	6 342.709	7 084.456	111.7
5.	Прибыль	Тыс. руб.	9 514.063	10 626.648	111.7
Октябрь
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	14 897.651	12 544.340	84.2
2.	Численность менеджеров	Чел.	12	18	150
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 241.471	696.908	56.1
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	5 959.060	5 017.736	84.2
5.	Прибыль	Тыс. руб.	8 938.591	7 526.604	84.2
Ноябрь
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	11 190.587	8 760.404	78.3
2.	Численность менеджеров	Чел.	11	14	127
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 017.326	625.743	61.5
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	4 476.235	3 504.161	78.3
5.	Прибыль	Тыс. руб.	6 714.352	5 256.234	78.3
Декабрь
1.	Объем продаж	Тыс. руб.	28 343.051	13 947.455	49.2
2.	Численность менеджеров	Чел.	21	15	71.4
3.	Выработка	Тыс. руб.	1 349.669	929.830	68.9
4.	Себестоимость продаж	Тыс. руб.	11 337.220	5 578.982	49.2
5.	Прибыль	Тыс. руб.	17 005.831	8 368.473	49.2

В таблице 1.  приведены основные показатели работы автосалона за 2013 год, из которых видно, что:

1. В январе и феврале  план по объемам реализации  автомобилей был выполнен на 100% без отклонений в следствие:

- низкого спроса на  автомобили в начале года за  счет насыщения покупательской  потребности в декабре 2012 года.

Только в сентябре фактический объем реализации превысил запланированный, в следствие:

- выплаты производителем  дополнительной переменой маржи  за высокое качество реализации  автомобилей;

- перевыполнение плана  продаж автомобилей на 11.7%.

В течение практически всего 2013 года (9 месяце), кроме сентября, запланированные объемы доходов от реализации автомобилей были выше фактических. Т.е. автомобили были реализованы по более низкой цене, чем разрешил производитель. Это значит, что автосалон не получил ту прибыль, которую мог получить. На это повлияли следующие факторы:

- уценка автомобилей из-за  возможных механических повреждений, возникших по вине автосалона;

- снижение цены на автомобили  в условиях жесткой конкурентной  борьбы на автомобильном рынке;

- проведение автосалоном  различных акций и скидок на  автомобили в конце года для  стимулирования объемов продаж  автомобилей старого модельного  ряда 2013 года и освобождения складов под новые автомобили 2014 года;

- с ноября 2013 объемы реализации автомобилей как запланированные так и фактические значительно снизились, что было следствием мирового экономического кризиса и негативно сказалось на покупательской активности. Самые низкие показатели по объемам реализации были в декабре месяце и составили 49,2% от запланированных.

2. Численность менеджеров (продавцов автомобилей) в январе, марте, апреле, мае, июне и июле  была меньше запланированной  необходимой, а в августе, октябре, ноябре и декабре она наоборот  превысила запланированное количество. Только в феврале и сентябре  запланированная численность менеджеров  совпала с фактической.

Изучение вопросов о персонале, обслуживающем выставочный зал автосалона, показывает, что недостача персонала происходит вследствие высокой текучести кадров компании, т.к. для подержания статуса дилерского центра менеджеры должны соответствовать высоким стандартам, установленным производителем. Для постоянного контроля работы менеджеров в компании работает специальная служба контроля качества и проводятся ежеквартальные аттестации менеджеров. В случае не прохождения аттестации или не соответствия стандартам компании менеджер не может далее исполнять свои обязанности. Поэтому персонал, непосредственно участвующий в процессе продаж, постоянно обновляется и изменяется в количестве.