Особенности кадровой политики коммерческой организации на примере ООО «Одио»

В период подготовки к  написанию работы автором был проведен опрос работников с целью - выяснить отношение к перспективе введения в фирме регулярной аттестации персонала. Было опрошено 25 сотрудников, в том числе 15 специалистов и 10 рабочих.

 Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на предприятие ООО «Одио»?

 Интересно, что  большая часть опрошенных не  согласны с введением периодической аттестации персонала в фирме (80%), а 20% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 80% сомневаются в целесообразности аттестации для фирмы и себя лично. У процедуры аттестации есть свои противники. «Наш непосредственный руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают противники. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не берись. Процедура аттестации требует финансовых вложений, временных затрат, проектных решений по внедрению аттестации в деятельность фирмы. Работники уверены в своей квалификации и компетенции. Оценка сотрудников происходит субъективно: если работник выполняет план, он может получить материальное вознаграждение в виде премии; при невыполнении плана гораздо проще лишить премии, оштрафовать или уволить его, нежели произвести формализованную оценку действий и дать рекомендации по исправлению и повышению эффективности работы.

При рассмотрении данного  вопроса, можно отметить, что до 2011 года аттестации специалистов не уделяли должного внимания; проводимая впервые аттестация показала высокие результаты, несмотря на то, что аттестация проходила без уточнения целей, особенностей.

 В целях обеспечения  постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков  сотрудников в отчетном году проведена целенаправленная работа по обучению персонала.

 Стоит отметить, что  за анализируемый период, образовательный  уровень персонала повысился,  всего лишь 9,6% (от общей среднесписочной  численности за 2011 г.) имеют общее среднее; 3,8% - неполное высшее; 32,7 – высшее; 53,9 – среднее специальное, в целом, можно отметить высокий уровень образования коллектива.

 Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места в таблице 2.

Таблица 2 - Профессиональное обучение кадров ООО «Одио»

Наименование	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение, чел.	Относительное отклонение, (%)
1	2	3	4	5
Всего работников, которые повысили квалификацию	12	22	10	83,33
В том числе:
а) руководители	2	1	-1	-50,00
б) специалисты	4	4	-	-
в) рабочие	6	17	11	183,33
Повысили квалификацию вне работы, всего:	6	8	2	33,33
В том числе:			0	-
а) руководители	2	1	-1	-50,00
б) специалисты	4	7	3	75,00
Продолжение таблицы 2
1	2	3	4	5
в) рабочие	-	-	-	-
Повысили квалификацию на предприятии, всего:	6	17	11	183,33
В том числе:	-	-	-	-
а) руководители	-	-	-	-
б) специалисты	-	-	-	-
в) рабочие	6	17	11	183,33
Обучено
другим
смежным профессиям	4	8	4	100,00
переподготовлено	2	3	1	50,00

 

 Данные таблицы 2 показывают, что за анализируемый период удельный вес рабочих кадров прошедших переподготовку и повышение квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших переподготовку и повышение квалификации. Если на начало периода общее количество прошедших обучение составляло 10 сотрудников, то к концу периода число обученных увеличилось на 120% и составило 22 человека. Конечно, основным методом обучения является метод без отрыва от производства, в силу того, что предприятие не имеет достаточных финансовых ресурсов.

 Обучение вне предприятия  прошли три сотрудника отдела  продаж и их непосредственный  руководитель – курс обучения  по программе «Результативные  переговоры и продажи», помощник  бухгалтера прослушала семинары  по программе 1С «Бухгалтерия», 1С «Предприятие».

 Затраты на обучение  персонала, по данным внутренней  бухгалтерской отчетности отражены  в таблице 3.

Таблица 3 - Затраты на обучение персонала

Период	Количество работников, прошедших обучение и повышение  квалификации (чел)	Затраты, на обучение и  повышение квалификации (тыс. руб.)
на 31 дек. 2009г.	12	60
на 31 дек. 2010г.	22	132

 

 Для того, чтобы  осуществлять обучение на предприятии  разработана специальная программа,  которая включает:

• ознакомительный курс с процессом производства, проводит начальник производства (продолжительностью 2 часа);
• приобретение навыков работы на оборудовании, проводит наставник (продолжительность 2 недели)
• сдача квалификационного экзамена.

 Стоит отметить, что  обучение сотрудников на рабочем  месте имеет и негативные стороны, помимо экономии денежных средств, а именно процесс обучения прерывается в связи с производственной необходимостью. Обучение проводится на имеющимся у предприятия оборудовании, и при расширении производства, когда приобретается новое оборудование, нет обученных людей, которые способны сразу же начать работу, следовательно, оборудование простаивает и тем самым предприятие несет убытки.

Проведенный анализ показал, что на предприятии:

1. Разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки;
2. Проводятся тренинги и семинары;
3. Отсутствуют планы обучения, льготы в виде оплаты вузовских программ обучения, а также необходимо разработать положение о подготовке кадрового резерва предприятия.

 Система мотивации  персонала в ООО «Одио» основывается на «Положении о формировании фонда заработной платы» и мотивации персонала подразделений. Формы и системы, а также другие виды доходов персонала устанавливаются самостоятельно в пределах имеющихся средств на основе единых тарифных ставок, окладов, премии и фонда заработной платы, созданного из норматива к конечной продукции. Также ООО «Одио» в пределах нормативного фонда заработной платы имеет право устанавливать различные доплаты и надбавки (за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания).

 Рассмотрим, какая  доля в ФЗП приходится на  оплату руководителей, специалистов  и рабочих.

 Из рисунка 9 видно, что на руководителей – 13,5% от чистого состава ООО «Одио» - приходится 22% от общего по ООО «Одио» фонда заработной платы, на специалистов – 28,8% от чистого состава ООО «Одио» - приходится 32% от общего ФЗП, тогда как на рабочих – 57,7% от численного состава – приходится 50% ФЗП ООО «Одио».

 Организация оплаты  труда в ООО «Одио» состоит из тарифной системы оплаты труда – это регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работающих в зависимости от разряда, условий работы, тяжести, интенсивности, а также особенностей отрасли.

Рисунок 9 -  Распределение  ФЗП по категориям персонала за 2011 год

Рассмотрим, какая система  мотивации существует на анализируемом  предприятии:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело;
2. Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;
3. Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;
4. Дополнительный выходной день в месяц для некурящих сотрудников;
5. Скидка на приобретение продукции компании.

После проведенной проверки было выявлено:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело – 2 сотрудников;
2. Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы - 5 человек
3. Дополнительный выходной день получили – 12 сотрудников;
4. Почти каждый сотрудник фирмы воспользовался скидкой на приобретение продукции фирмы – 62% (или 32 работника) от чистого состава предприятия.

 Произведенный анализ  показал, что для данного предприятия  необходимо разработать и внедрить  методы морального стимулирования  сотрудников.

Для того чтобы процесс адаптации, а иными словами процесс приспособления молодых работников к предприятию, был как можно более коротким и безболезненным. На предприятии во всех функциональных подразделениях были отобраны наставники, которые имеют необходимое образование и большой опыт работы в данной компании. Данный метод может быть использован для обучения производственного персонала и будет наиболее эффективен. В обучении же специалистов и служащих он имеет несколько недостатков, а именно не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что может привести к увеличению периода адаптации. В процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет своего учителя и займет его место [8, c.70].

 

 

 

 

 

 

2.3 Совершенствования  кадровой политики в ООО «Одио»

Анализ хозяйственной деятельности в ООО «Одио» показал необходимость изменения процесса подбора и обучения в компании. Очевидно, что стратегия руководства в области персонала должна способствовать усилению возможностей фирмы противостоять конкурентам, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ предприятия за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей компании «Одио», так и личных целей работников.

По прогнозам государственных  экспертов, автомобильных аналитиков и специалистов по нефтепереработке предполагается дальнейший активный рост спроса на автомобили и ГСМ (горюче-смазочные  материалы), и вследствие этого увеличение в объемах производства и продаж данной товарной группы в России, причем в значительных количествах. Несмотря на то, что за период до 2013 года потенциальное производство иномарок в России увеличится больше чем в пять раз и превысит 1,5 млн. автомашин, аналитики не считают, что российский рынок ГСМ к 2013 году будет насыщен.

 Потребитель все  больше склоняется к пониманию  необходимости приобретать более  дорогие смазочные материалы,  спрос на данную продукцию  в целом и на ГСМ в частности  также будет расти. Основываясь  на прогнозных оценках развития рынка, а также учитывая вновь заключенные договора с новыми клиентами на поставку своей продукции, руководство ООО «Одио» планирует увеличение товарооборота в 2012 году на 25 %. В долгосрочных планах компания будет стремиться повышать свои позиции и увеличивать выручку в 2012 и 2013 годах не менее, чем на 20 %.