Особенности кадровой политики коммерческой организации на примере ООО «Одио»

 

Из таблицы 1 видно, что  открытая кадровая политика — характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления — непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры. [6, с. 78]

Кадровая политика носит  и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и  частный, избирательный, когда ориентируется  на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

На рисунке 1 представлена структура кадровой политики на примере коммерческих предприятий. Исходя из определения кадровой политики получим общую методологическую систему исследования, представленную на рисунке 2.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения  направления деятельности  в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики [2, c.88], а именно:

1) Управление персоналом  организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и      организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;

Рисунок 1 – Структура кадровой политики коммерческих предприятий

 

Рисунок 2 – Система комплексного исследования кадровой политики

2) Подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

-  принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств   работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

-  принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

-  принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

-  принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

-   принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование  персонала:

-  принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

-  принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов,  влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач [7, c.67-68].

Таким образом, основными  принципами формирования кадровой политики являются:

- подчиненность кадровой  политики состоянию и задачам  стратегического развития предприятия  и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений;

- баланс экономических  и социальных аспектов кадровой  политики;

- обеспеченность сотрудников  максимально возможными социальными  гарантиями с учетом развития  задач предприятия;

- согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;

- согласованность решений  администрации предприятия вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

 Выводы:

Кадровая политика организации  призвана обеспечить высокое качество работы и ее результатов, условий  труда, а также самой рабочей силы; отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов и т.п. Главная цель кадровой политики — создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда.

В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания, цель которой — адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли, региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение.

 

2 Анализ кадровой  политики в ООО «Одио»

2.1 Краткая характеристика  ООО «Одио»

ООО «Одио» – это компания, специализирующаяся на оптовой продаже автомобильных масел, автокосметики и автохимии как импортного, так и отечественного производства.

Миссия  компании заключается в своевременном  и полноценном удовлетворении потребностей клиентов, строя отношения на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Цель компании – обеспечить поступательное и динамичное развитие, получение высокой и стабильной прибыли, увеличение стоимости активов компании.

Динамика  продаж продукции компании за 2009 – 2011 года представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика продаж продукции ООО  «Одио»

Компания «Одио» является обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами  РФ. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Руководство деятельностью компании ведут Генеральный директор и Коммерческий директор, которые являются собственниками и совладельцами. Организационная структура компании представлена следующими функциональными подразделениями:

• отдел бухгалтерии (включает главного бухгалтера, его заместителя и бухгалтера);
• отдел продаж (включает руководителей отделов, менеджеров по продажам, офис-менеджеров и мерчендайзеров – всего 12 сотрудников), подразделяется на городской отдел продаж, региональный отдел продаж и отдел по работе с гипермаркетами;
• отдел логистики (включает специалиста по логистике и водителей-экспедиторов – всего 6 человек);
• склад (включает начальника склада, сборщика заказов и грузчиков-сборщиков – всего 8 человек).

Кадровый состав ООО  “Одио” представлен:

• по половому признаку (рисунок 4):

мужчины - 68% и женщины - 32%;

Рисунок 4 - Кадровый состав ООО «Одио» по половому признаку

 Кадровый состав  по возрастным группам (рисунок  5):

до 30 лет - 38%, от 31 до 40 лет - 35%,

от 41 до 50 лет - 21%, от 51до 55 лет - 6%;

Рисунок 5 - Кадровый состав ООО «Одио» по возрастным группам

 В возрастных группах преобладают работники в возрасте до 30 лет, а также от 31 до 40 лет. Молодые сотрудники более способны к обучению, а также к внедрению новых прогрессивных идей. Креативность, целеустремленность, коммуникабельность в условиях современной рыночной экономики позволяют добиваться поставленных целей и задач.

Кадровый состав по профессиональной категории (рисунок 6):

руководители - 6%, специалисты - 18%, служащие - 41%,  рабочие - 35%

Рисунок 6 - Кадровый состав ООО «Одио» по профессиональной категории

 Небольшое количество  руководителей и специалистов  компенсируется однородностью характера  выполняемых работ. Правильное  построение организационной структуры  и ведение деятельности на  всех ее этапах и объясняет  растущие позиции компании «Одио».

Кадровый состав по уровню образования (рисунок 8):

высшее - 26%

незаконченное высшее - 9%

среднее специальное - 44%

среднее общее - 21%

Рисунок 8 - Кадровый состав ООО «Одио» по уровню образования

 Высшее образование  присутствует у небольшого количества  сотрудников: у руководства фирмы и руководителей структурных подразделений. Среднее специальное и среднее образование имеют, в основном, сотрудники рабочих профессий. Трое сотрудников фирмы в настоящий момент проходят обучение в высших учебных заведениях. Наличие опыта и необходимых знаний являются залогом эффективной деятельности фирмы.

 

 

 

 

 

2.2 Особенности кадровой  политики в ООО «Одио»

В отчетном 2011 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению строились в соответствии с концепцией развития предприятия до 2011 года и были направлены на улучшение качества формирования кадрового потенциала.

 Большинство кадровых вопросов  связанных с деятельностью предприятия  ООО «Одио» по направлению работы с персоналом, рассматривались на общих собраниях, в которых участвуют учредители и управленческий персонал.

 В числе задач поставленных, перед генеральным директором, было  обеспечение необходимыми кадрами,  в связи с планируемым ростом  в 2011 году клиентской базы и загрузкой производственных мощностей.

 В отчетном 2011 году в целях оценки профессиональных знаний и умений персонала выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста на предприятие была впервые организована и проведена работа по аттестации специалистов.

 Был издан приказ «Об аттестации специалистов ООО «Одио», составлен список аттестуемых сотрудников и создана комиссия. В которую вошли: Генеральный директор, начальник отдела продаж и приглашен независимый эксперт.

Были разработаны аттестационные и оценочные листы на аттестуемых. За две недели до проведения аттестации, руководитель отдела продаж предупредила аттестуемых о предстоящей аттестации.

Всего планировалось  аттестовать 10 человек, фактически было аттестовано 7 человек.

 По результатам проведенной работы аттестационной комиссией определено:

• соответствуют занимаемой должности 5 человека (71,4% к количеству аттестуемых работников);
• соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 2 человека, данные сотрудники относятся к отделу продаж (28,6% к количеству аттестованных работников);

По итогам аттестационной комиссии Генеральный директор принял следующие решения:

• зачислить в резерв на руководящие должности 3 сотрудников
• двум сотрудникам выплатить премию в размере двух тысяч рублей.

В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности ООО «Одио» оговорен возрастной ценз резервистов: на должности высшего уровня управления – до 40 лет, на должности среднего уровня управления, куда входят должности структурных подразделений предприятия – 25-35 лет. В соответствии с этими требованиями за последний год был обновлен состав резерва на должности его структурных подразделений за счет привлечения наиболее перспективных молодых специалистов.