Оценка персонала предприятия в системе KPI

• профессиональные / предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;
• сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;
• навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.

2) творческий потенциал / решение проблем – мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3) ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для компании). 
 
В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется четвёртый: условия работы . Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.

      Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50%. Большой плюс для любой компании!                                                                                                             

      При стандартизированной системе сотрудники понимают, за что они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень. 
 
Популярная в России модель трудовых отношений. Важность комплексного подхода к оплате труда, определяющего не только формы выплат и методы их расчета, но и способ оценки работ и измерение индивидуальных компетенций сотрудника, признают многие ведущие российские специалисты-практики, занимающиеся проблемами оплаты труда. 
Большую известность в России приобрела «Рациональная модель трудовых отношений», разработанная в середине 90-х годов Бовыкиным В.И., президентом Центра административного менеджмента . Входящая в нее схема оплаты труда основана на традиционной тарифной системе, которая включает две сетки тарифных коэффициентов: одну – для руководителей, специалистов, служащих; другую – для рабочих. Обе они состоят примерно из 20 разрядов (их количество и разница в коэффициентах зависят от величины предприятия). Каждой профессии/должности соответствует вилка разрядов (их число может быть произвольным).

Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

Цели  создания системы грейдинга

■ Получение  инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и  социальные льготы.

■ Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей  определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью  среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности  в организации).

■ Получение  представления работников о возможном  изменении их уровня доходов при  различных вариантах развития карьеры.

■ Определение  допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

■ Принятие решения об индексации заработной платы.

■ Упрощение  администрирования корпоративной  системы материального стимулирования.

■ Периодический  пересмотр уровня оплаты труда сотрудников  при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

■ Снижение текучести кадров.

Причины появления грейдинга

■ Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале.

■ Уровень  оклада, установленный по договоренности.

■ Руководство  вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).

■ Отсутствует  возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.

■ Отсутствуют  механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

■ Система  надбавок и доплат носит неунифицированный  характер.

 

Постоянная  часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов». Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.

Построение системы грейдов. Подход к построению системы грейдов может быть разным и зависеть от сферы деятельности компании. На производственных предприятиях чаще оценивают сами профессии/должности, а в организациях с преобладанием интеллектуального капитала – компетенции конкретного человека, знания и опыт которого являются ценными для компании. Такой индивидуальный подход мотивирует сотрудника к развитию своих рабочих и деловых качеств, соответственно и к повышению грейда. Однако эта система хорошо работает именно в быстрорастущих высокотехнологичных компаниях, предоставляющих такие возможности и готовых платить за повышение квалификации.

В небольших компаниях довольно проблематично проводить оценку сложным балльно-факторным методом. Если количество разнородных должностей не более 50, можно использовать более простой способ – классификацию или ранжирование, что гораздо менее затратно и понятнее сотрудникам, участвующим в оценке. 
Можно значительно упростить создание системы грейдов, например, выделив ключевые для предприятия должности, и тогда их число будет соответствовать количеству грейдов. Остальные позиции можно распределить, проведя параллели с ключевыми должностями. От последних также зависит оплата по грейдам: сначала назначаются оклады ключевым должностям (на основании собранных данных рынка труда), затем к ним «привязываются» остальные.

При проведении оценки нужно помнить важное правило – включать в оценочный комитет и рабочие группы не только начальников отделов, к которым относятся оцениваемые должности, но и компетентных в данном вопросе сотрудников или руководителей из смежных подразделений. Частой ошибкой является привлечение к оценке только специалистов кадровой службы или только директоров: они зачастую плохо представляют тонкости работы рядовых исполнителей. 
Подходит любой способ оценки. Главное – достичь консенсуса, получить согласие всех членов рабочей группы с результатами.

 

Экономический эффект от применения KPI

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность  в западных компаниях и более  пятнадцати лет – в компаниях  России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

● увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

● снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);

● снижение затрат как минимум на 10 – 20%;

● многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

● сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

● качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

● увеличение прибыли в результате изменения  вышеперечисленных факторов и определения  правильных стратегических приоритетов;

● улучшение конкурентных преимуществ.

Из доступных  руководителям инструментов, позволяющих  осуществлять изменения в организации  и вести ее в новом направлении, KPI, возможно, самые эффективные!

Именно  поэтому руководителям следует  обращаться с ними осторожно и  уважительно. Будучи мощным инструментом для внедрения изменений, KPI могут  стимулировать беспрецедентные  усовершенствования или, наоборот, ввергнуть  организацию в хаос. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию  и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно  спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку  прилагаемые усилия не приведут к  желаемым результатам.

Сегодня многие пытаются заставить своих  сотрудников работать по системе KPI.  Денежные плюсы и минусы KPI и как работается в этой системе специалистам?

Цель  — одна, задачи — разные

KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

 Цель системы  — сделать так, чтобы действия  сотрудников из разных служб  не были противоречивыми и  не тормозили работу специалистов  из других подразделений. Каждый  вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих  перед ним целей и в результате  получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

 Ключевых показателей  для каждого не должно быть  много. Хватит трех-пяти четко  сформулированных KPI. Главное — чтобы  каждый из них можно было  легко измерить.

Все где прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. «Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу». Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной  оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам  в разработке целей помогает «головной  офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих  специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник  сталкивается с тем, что его KPI оказываются  невыполнимыми. Или, наоборот, такая  система позволяют специалисту найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться.

Наиболее продвинутые  фирмы для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и  даже рядовых сотрудников.

Плюс  бонус

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

В компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников  из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула  начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого  из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес»  выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет  немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик.

Недостатки  системы

Один из главных  минусов KPI заключается в том, что  если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу  все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела.При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.