Оценка персонала предприятия в системе KPI

4. Она должна  быть понятной. Говорите так, чтобы  сотрудник понял, о каких ситуациях  и примерах его рабочего поведения  вы говорите и как их оцениваете.

5. Она должна  согласовываться с точкой зрения  сотрудника и его возможностями.  Выслушайте мнение сотрудника. В  этом случае сотруднику проще  будет принять и использовать  обратную связь.

6. Она должна  быть ориентированной на развитие  и содержать план действий. Договоритесь  о том, что необходимо изменить  сотруднику, и предложите несколько  вариантов изменения его поведения.

В течение  года вы можете проводить предварительную  оценку результатов, что позволяет  непрерывно контролировать эффективность  работы и анализировать степень  достижения целей. Сроки проведения таких оценок могут быть установлены  в вашей автоматизированной системе  на этапе постановки целей. В процессе предварительной оценки можно удалять  утратившие актуальность задачи и корректировать ранее согласованные цели, если этого  требует текущая ситуация. Этот процесс  называется – актуализация системы.

На сегодняшний день наилучшей  и единственно оправданной системой начисления должностных окладов  на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей является система грейдов.

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Чтобы справедливо оплатить сотруднику выполненную им работу, необходимо тарифицировать ее, т. е. оценить ее количественно и качественно. Если с первым обычно проблем не возникает, то как измерить качество? Для этого необходимо разложить сложный труд на простые его виды и оценить их отдельно, используя различные  методы. 
Итак, под оценкой работ/должностей/профессий (job evaluation) будем понимать административную процедуру по установлению ценности работ для компании. 
Но для начала рассмотрим процессы, предваряющие создание тарифной системы. 
В нашей стране в первые же годы советской власти было уделено особое внимание тарификации как основе централизованного регулирования заработной платы. Уже в декабре 1917 г. была введена тарифная сетка оплаты труда для работников железных дорог, а в июле 18-го – для служащих учреждений. В зависимости от квалификации, производственного опыта, сложности, ответственности и объема выполняемых функций (5 факторов) рабочие и служащие были распределены на 4 группы, каждая из которых включала несколько подгрупп. Таким образом, первый опыт оценки работ основывался на перечисленных пяти факторах и представлял собой классификацию.

Позднее в СССР наиболее распространенным методом оценки сложности работ для построения тарифных систем и дифференциации зарплаты стал аналитический (количественный) метод. Суть его заключается в том, что процесс труда (сам по себе несопоставимый с другими) расчленяется на отдельные функции, которые сравниваются и анализируются. Затем оценивается и вся работа в целом.

Методика, применяемая в СССР, предусматривала разложение работы на следующие функции:1. расчет – выполнение сотрудниками всех предварительных расчетов, а также тех, что требуются в ходе рабочего процесса; 2. подготовка рабочего места, проверка инструмента, оборудования, получение необходимых материалов, заготовок; 3.к этому пункту относится и ознакомление с технической и другой документацией; 
4. ведение рабочего процесса – деятельность сотрудника непосредственно по видоизменению предмета труда, его свойств, характеристик, а также контроль; 
5. управление оборудованием – использование в работе аппаратуры, механизмов, их обслуживание, что подразумевает определенные требования к квалификации.

Отдельно учитывался фактор надежности, зависящий от уровня профессионализма сотрудника. Это гарантировало ответственное ведение рабочего процесса. 
Функциям, составляющим процесс труда, а также фактору надежности присваивались балльные оценки по степени нарастания их сложности. Сумма баллов за каждую функцию определяла ее место среди других. Для этого высчитанные баллы разносились по разрядам тарифной системы по тем же принципам, по которым в ней распределялись ставки.

Первоначально балльная система отражала процентное соотношение отдельных функций. Для 6-разрядной тарифной сетки рекомендовалось максимальное число баллов: для 6 разряда – 400, для 1 разряда – 200.

      Позднее данная методика усложнялась, для оценки выбирались факторы, характерные для тех или иных видов работ (выполняемых специалистами, служащими, рабочими). Были созданы шкалы, которые измеряли степень фактора надежности. На основании этой методики были созданы Единый тарифно-квалификационный справочник и Единая тарифная сетка.

     Если коротко, то система выглядела следующим образом: каждой профессии присваивался некие разряды в зависимости от необходимого для выполнения работы уровня квалификации и сложности самих работ. Такая «шкала» действовала в масштабах всего бывшего СССР. Даже сейчас она распространяется на служащих госсектора. Отрицательным моментом данной системы является ограниченное число факторов оценки должностей и, в некоторой степени, нивелирование индивидуальных особенностей той или иной организации («уравниловка»). Однако сам принцип подхода является актуальным и по сей день.

В современном HR-менеджменте  используется более разнообразный  инструментарий классификации должностей и профессий. Рассмотрим основные из них.

     Метод рядов (ранжирование) заключается в распределении должностей компании в порядке убывания их относительной ценности / важности для организации. Иногда могут браться во внимание такие факторы, как время, необходимое для занятия той или иной должности, уровень образования и стаж работы. Тем не менее данный метод может быть очень неточен, так как отсутствуют чёткие критерии распределения должностей в последовательность.

     Кроме того может использоваться   классификация (метод разрядов) . В результате классификации оценки сложности работ определяется некоторое число классов (разрядов) и их описание. При выделении разрядов используются такие критерии, как сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, характер коммуникации, ответственность, знания . Данный метод более объективен по сравнению с методом ранжирования, так как оценка должности производится на основе факторов. Недостаток заключается в сложности определения и описания разрядов (особенно на большом предприятии с большим количеством совершенно разных должностей). Кроме того, как и предыдущий метод, классификация не предусматривает количественной оценки работ, и поэтому является несколько умозрительным.

    Наиболее распространённым является так называемый балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей) . Он состоит в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учётом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов. Потом данное балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада (постоянной части заработной платы).

     Факторы могут определяться организацией самостоятельно, а могут браться из стандартизированной методики Хея . В любом случае балльно-факторный метод является более точным по сравнению с ранжированием и классификацией. Остановимся на данном методе подробнее.

      Грейдирование преследует следующие цели :1) систематизация наименований всех должностей компании;2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;4) разработка системы оценки труда персонала компании;5) создание почвы для планирования развития сотрудников компании;6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы :  
1) экономическая обоснованность – связь с результатами компании; 
2) ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала; 
3) справедливость – при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение; 
4) однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат; 
5) рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы ,  а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора;2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);4) время (в среднем 1 – 1,5 года на разработку и внедрение).Очень важно отметить, что перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости. 
    Теперь поговорим об этапах работы над грейдинговой системой. Как уже упоминалось ранее, грейдирование можно проводить с использованием разработанных самостоятельно индивидуальных факторов либо же факторов Хей-метода . Ознакомимся с первым вариантом. Итак, план действий:1) создание экспертной группы и инициация проекта; 
2) анализ организационной структуры компании (уровни управления, направления и поднаправления бизнеса); 3) описание основных бизнес процессов организации с целью уточнения организационной структуры, выделения должностей и их описания – проводится на следующих уровнях:

• стратегический – предприятие в целом;
• тактический – предприятие в совокупности составляющих его подразделений;
• оперативный – подразделение в совокупности решаемых им задач;
• функциональный – подразделение в совокупности функций, реализуемых для решения задач;
• организационно-функциональный – объединение функций в должности;
• процедурный – описание конкретных действий (процедур) сотрудника для выполнения конкретных функций в рамках конкретных задач.

4) составление / пересмотр должностных инструкций, уточнение требований к вакантным должностям; 5) разработка единых значимых для компании факторов оценки всех должностей, описание факторов; 6) согласование, корректировка и утверждение выделенных факторов с высшим руководством; 7) выявление приоритетности факторов – 2 варианта:

• приписывание каждому фактору определённого количества баллов – удельный вес (чем выше приоритетность, тем больше баллов). При этом сумма баллов по всем факторам равна заранее оговоренной константе (например, 1000);
• аналогично предыдущему, только сумма изначально не ограничивается константой.

8) создание единых  измерительных шкал по каждому  фактору (уровни проявления и  их описания) с учётом специфики организации; 9) оценка всех должностей компании экспертной группой; 10) формирование грейдов:

• ранжирование должностей по количеству набранных баллов (с возможным разбиением на уровни (например, А, Б, В…) или группы (топы, руководители отделов, высококвалифицированные специалисты, специалисты, исполнители));
• определение границ и количества грейдов.

11) оценка среднерыночной  стоимости всех должностей компании (самостоятельно / независимыми консультантами); 12) определение разницы в оплате внутри грейда (фиксированная / переменная части в зависимости от «вилки» для конкретной позиции - минимальная, максимальная и эталонная зарплата); 13) документальное закрепление грейдинговой системы оплаты труда на уровне компании; 14) разъяснение сущности системы всем сотрудникам компании; 15) внедрение разработанной системы, коррекция по мере надобности.

     Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу бралась факторная система оценки должностей. Если говорить о применении данного метода, то процедура составления грейдов аналогична выше приведенной. Задача упрощается тем, что факторы (их описание и уровни проявления) уже прописаны. Однако методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей: 
 
1) знания – знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеется в виду не только образование, но и все другие приобретённые ранее знания):