Оценка персонала предприятия в системе KPI

Оценка  персонала предприятия в системе KPI. 

   Key Performance Indicators, KPI (от англ. - ключевые показатели эффективности, КПЭ) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени

      КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям». 

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий:

• предвидение возможных результатов деятельности
• планирование путей их достижения

     Суть управления по целям, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

      Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)), который в 1954 г. в книге «Практика менеджмента» дал следующее определение бизнеса: «Бизнес – это не выживание, а управление путем постановки взаимосвязанных целей». Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

Основные принципы «Управления  по целям» Питера Друкера

■ Во-первых, цели разрабатываются не только для  организации, но и для каждого  ее сотрудника. Причем цели сотрудников  должны напрямую вытекать из целей  организации.

■ Во-вторых, цели разрабатываются и от общего к частному («сверху вниз»). Использование  этих двух принципов позволяет максимально  правильно и объективно поставить  цели по всем уровням управления. Принцип  «сверху вниз» позволяет определить модели целей и KPI верхнего уровня, вытекающие из стратегических приоритетов (факторов успеха), и подходящую по жизненному циклу модель финансовых целей и KPI. Принцип «снизу вверх», используя алгоритм,  позволяет определить точные измерители конкретной должности и не ошибиться в релевантности целей и KPI для сотрудников.

■ В-третьих, процедура разработки целей для  сотрудника – это процесс совместного  творчества сотрудника и его непосредственного  руководителя. В системе МВО (Management by Objectives) цели не просто «спускаются сверху», они действительно совместно разрабатываются начальником и подчиненным. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. В ходе обсуждений, придерживаясь подходящего индивидуально для каждой цели и KPI принципа планирования, компания избавляет себя от «нерабочих» – недостижимых – целей.

■ В-четвертых, персональные цели каждого согласуются  между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников – в рамках отдела, начальников отделов и  управлений – между собой). Эту  рекомендацию на практике учитывает  администратор или аналитик системы  целей и KPI в каждой компании.

■ И, наконец, пятый принцип: если цели представляют собой критерии оценки работы каждого  сотрудника, их можно эффективно использовать в денежном стимулировании персонала, подкрепляя тем самым интерес  в их достижении.

КПЭ и мотивация персонала стали  неразрывными понятиями, так как  с помощью данных показателей (КПЭ) можно создать самую совершенную  и эффективную систему мотивации  и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения  результативности работы административно-управленческого персонала. КПЭ это не Ключевые факторы успеха. Ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанную цель, например, организация производства нового продукта.

Ключевые  показатели эффективности можно  разделить на:

• Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода
• Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении

Характеристики  эффективных KPI.

Система KPI эффективна, поскольку для нее  характерно следующее.

■ Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности).

■ Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

■ Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 – 80%.

■ Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

■ Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

■ Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

■ Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».

■ Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. Например, нельзя сравнивать значения такого показателя, как средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день), для магазинов одного формата, но расположенных в областном центре и «в глубинке».

■ Разумность. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. Например, рассмотрим KPI, рассчитываемый как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показывает динамику и т. д. Но задумаемся на секунду: в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы содержанию. Тем не менее на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы.

Ключевые показатели эффективности  являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

В настоящее  время система сбалансированных показателей (ССП) – Balanced Scorecard (BSC) стала очень популярной. ССП использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI и схематично изображать причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации.

Система сбалансированных показателей была создана в 1991 г. профессорами Гарвардской школы  экономики на основе исследований американских компаний и использует разработанную  в 1930-х гг. во Франции концепцию  tableau de bord, «Таблица показателей». Система сбалансированных показателей позволяет компании доступно описать свою стратегию в виде схемы (карты) и перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников для последующей оценки результатов с помощью KPI. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная со стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Однако  при внедрении системы ССП  могут возникать сложности, связанные  с непониманием того, что ССП –  это система KPI, просто дополненная  методикой картирования, которую  Р. Каплан и Д. Нортон, собственно, и  назвали ССП. Методику построения карт авторы взяли у Тони Бьюзена, дополнив ее идеей отражения с помощью интеллектуальных карт, охватывающих причинно-следственные связи между бизнес-целями. Очень важно понимать, что методика ССП – это в принципе также система показателей эффективности, в которой, перед тем как определить показатели, необходимо определить стратегические приоритеты (факторы успеха) и далее на их основании построить карту показателей, постепенно декомпозируя их до сотрудников. Поэтому ССП не разрабатывается для всех. ССП позволяет охватить определенные подразделения, которые получили при разработке стратегические KPI. Если вы захотите разработать показатели для всех, то вам необходимо совместить показатели, разработанные снизу вверх, и ССП, и системой KPI.

 Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, давно устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие, как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными тематическими группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями.

● Финансовая перспектива: какую ценность мы представляем для наших акционеров?

● Клиентская перспектива: какую ценность мы представляем для наших клиентов? y Перспектива внутренних процессов: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия? y Перспектива обучения и развития: имеются ли программы развития, мотивации и роста? Четыре перспективы – Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал и развитие обычно вызывают много противоречий в построении карт.

При этом в большинстве книг, описывающих  систему ССП, не приводится практический материал, а путаница в терминологии вызывает затруднения в понимании  системы ССП, хотя сама по себе данная система очень проста. Нужно просто понимать логику построения причинно-следственных связей между факторами стоимости, целями и KPI.

В ряде российских компаний разработана и внедрена система по «старой» схеме, которая  не соответствует современному бизнесу  и развитию стратегического, процессного  и проектного менеджмента.

В отличие  от старой системы современная система KPI разграничивает формы:

■ оценки достижения результатов;

■ проведения обратной связи;

■ оценки выполнения задач, необходимых для  достижения целей, оценки незапланированных  задач.

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» + «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

Многие  компании применяют комплексную  оценку с использованием различных  инструментов в «Матрице KPI». В этой же таблице для сотрудника приводится расстановка приоритетов между  этими инструментами, так как  они не сопоставимы между собой. Эта попытка сопоставления во многом влечет за собой непонимание  инструментов Целевого управления.

 В одной  «Матрице KPI» нельзя использовать  цели, KPI для оценки их достижения  и задачи, необходимые для их  достижения.

Не следует  ранжировать и сопоставлять разные категории (понятия) в одной форме, которые необходимо оценивать отдельно в специальных формах, таких как  «Матрица KPI» , План работ и Форма обратной связи и сводить в общую итоговую Отчетную форму КПЭ

Обратная  связь – это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие  его действия способствовали успешному  выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – препятствовали.

Обратную  связь надо давать так, чтобы она  была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная  обратная связь может давать противоположный  эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.

Давая обратную связь, разделите профессиональные и личностные качества, обсуждайте не личность сотрудника, а его рабочее  поведение.

Придерживайтесь правил обратной связи.

1. Обратная  связь должна быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегайте необоснованных обобщений и прогнозов.

2. Она должна  быть объективной. Избегайте субъективизма, говорите только о свершившихся фактах и результатах в специальных формах для комментариев. Указывайте на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае.

3. Она должна  быть взвешенной. Давая обратную  связь, соблюдайте баланс положительных  и отрицательных примеров. Замечания  должны быть представлены в  приоритетном порядке от более  существенных к менее существенным.