Маркетингові дослідження конкурентів

1. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, – найбажаніша і найперспективніша стратегія;

2. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

3. стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання маркетингових можливостей;

4. стратегія, спрямована на мінімізацію слабостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно.

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв’язків тощо.

Перевагами SWOT-аналізу є систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного управління, визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів, періодична діагностика ринку та ресурсів фірми. До позитивних якостей цього інструмента належать його простота і можливість залучення до обговорення досліджуваних проблем широкого кола керівників і спеціалістів.

 

2.3 Аналіз конкурентоспроможності  фірми за Ж. Ж. Ламбеном

 

На думку французького дослідника проблем реалізації маркетингової стратегії Ж. Ж. Ламбена, конкурентна перевага може бути зовнішньою, якщо заснована на відмітних якостях товару, які утворять цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності.

Отже, зовнішня конкурентна перевага збільшує ринкову силу фірми в тому розумінні, що вона може змусити ринок прийняти ціну продаж вищу, ніж у пріоритетного конкурента, що не забезпечує відповідної відмітної якості.

Стратегія, що випливає із зовнішньої конкурентної переваги, – це стратегія диференціації, що опирається на маркетингове ноу-хау фірми, її перевага у виявленні й задоволенні очікувань покупців, незадоволених існуючими товарами. Конкурентна перевага є внутрішньою, якщо вона базується на перевазі фірми відносно витрат виробництва, менеджменту фірми або товару, що створює цінність для виробника, що дозволяє домогтися меншої собівартості, ніж у конкурента.

Внутрішня конкурентна перевага – це наслідок вищої «продуктивності», яка забезпечує фірмі більшу рентабельність і більшу стабільність до зниження ціни продажів, що нав'язується ринком або конкуренцією. Стратегія, заснована на внутрішній конкурентній перевазі, – це стратегія домінування по витратах, що базується головним чином на організаційному й виробничому ноу-хау фірми. Ці два типи конкурентної переваги, що мають різне походження й різну природу, часто виявляються несумісними, оскільки потребують істотно різних навичок і культури. На рис. 7 представлені види стратегій і конкурентної переваги, адаптовані на основі осей Ц-Ц і С-С Ламбена.

 

Рис. 7. Модель Ж. Ж. Ламбена

Залежно від конкретної ситуації, наявності конкурентних переваг і ресурсів, фірма може вибрати одну із зазначених на рис. 8 стратегій.

С – співвідношення собівартості аналізованого зразка товару й пріоритетного конкурента; Ц – те саме ціни; 1.0 – точка, що відповідає собівартості й ціні товару пріоритетного конкурента; В – зона стратегії по витратах; Я – зона стратегії по якості; В + Я – зона стратегії по витратах і якості; У – зона збиткової стратегії. Головне – щоб стратегія фірми перебувала правіше (нижче) від межі беззбитковості. Розглянемо значення точок, показаних на рис. 8. У точці «1» собівартість товару фірми на 20% нижча від собівартості товару конкурента, ціна нижча (виходить, і якість нижча, оскільки ціна в умовах конкуренції визначається ринком) на 10%. Виходить, прибуток фірми по даному товару порівняно з конкурентом зросте на 10% (20-10). У точці «2» собівартість товару фірми нижча від собівартості конкурента на 10%, а ціна — на 30%; виходить, прибуток фірми порівняно з прибутком конкурента буде менший на 20% (30-10), фірма несе збиток.

У точці «3» собівартість товару фірми вища на 20%, а ціна нижча на 20%. Якщо прийняти, що ціна пропорційна якості, то товар у точці «3» збитковий і за витратами і за якістю. Однак на практиці ця пропорція не завжди дотримується, тому можливі варіанти.

У точці «5» ціна (якість) вища на 20%, а собівартість — на 10%. Виходить, додатковий прибуток фірми порівняно з конкурентом становитиме 10%. В ідеальній зоні, точці «6», фірма реалізує стратегії і за витратами (на 10% нижче) і за якістю (на 20% вище).

Інтенсивність і конкретні форми конкурентної боротьби між прямими суперниками на ринку відбуваються залежно від характеру конкурентної ситуації. Вона описує ступінь взаємозалежності конкурентів, що виникає на конкретному ринку в результаті їхніх дій. Проводячи аналіз ситуації на конкретному ринку, зручно опиратися на різні конкурентні структури: чиста (зроблена) конкуренція, олігополія, монополістична (недосконала) конкуренція й монополія. Модель чистої конкуренції характеризується наявністю на ринку великої групи продавців, що протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни. Товари мають чітко визначені характеристики, повністю взаємозамінні й продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між попитом та пропозицією. Продавці на такому ринку не мають ніякої ринкової сили (можливості зміни ціни на свій товар порівняно із ціною пріоритетного конкурента) і їхня поведінка не залежить від дій інших продавців. Ключові характеристики цього ринку такі:

• велике число продавців і покупців; недиференційовані, повністю взаємозамінні товари; повна відсутність ринкової сили.

Ж.-Ж. Ламбен пропонує аналіз проводити по трьох факторах: ціна, реклама, якість (точніше – зниження ціни, посилення реклами, підвищення якості). Якщо підійти до проблеми ширше, з позицій не тактичного, а стратегічного маркетингу, то до цих трьох факторів доцільно додати й інші, що визначають конкурентоспроможність фірми (товару): якість сервісу, витрати в сфері споживання товару. В остаточному підсумку, ці п'ять факторів визначають конкурентоспроможність товару, за якими рекомендується будувати матрицю еластичності конкурентної реакції. Фірма-виробник може діяти одночасно за декількома факторами (від одного до п'яти). При цьому інвестиції теж розподіляються за цими факторами.

Пріоритетний конкурент теж може одночасно працювати за декількома факторами. Над реалізацією факторів конкурентоспроможності взаємозамінних товарів працюють і інші конкуренти, які іноді за рахунок реалізації однієї стратегії (наприклад, стратегії підвищення якості) можуть випередити всіх конкурентів. Тому поняття «пріоритетний (основний) конкурент» – відносне, що змінюється в динаміці. Для успішної реалізації стратегії диференціації необхідно виконати такі умови:

• будь-яка диференціація повинна мати «цінність» для покупця;

• ця цінність може полягати в підвищенні ефективності використання ресурсів, або в скороченні витрат споживання або (і) використання;

• цінність для покупця повинна бути досить високою, щоб він погодився сплатити підвищену ціну;

• фірма повинна бути здатна захистити свій елемент диференціації, щоб конкуренти не могли його негайно відтворити;

• підвищення ціни, прийнятне для покупця, повинне бути більше підвищення витрат, які несе фірма, щоб проводити й підтримувати елемент диференціації;

• нарешті, якщо елемент диференціації малопомітний і не визнаний ринком, фірма повинна сформувати сигнали, щоб домогтися його популярності.  
  РОЗДІЛ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ДЛЯ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ФІРМИ

3.1 Аналіз ринку та стратегій  конкурентів

 

Цільовий ринок збуту – це група клієнтів, на яких спрямовані маркетингові заходи фірми. Він також являє собою той сегмент ринку, якого бізнес фірми може досягнути і обслужити з найбільшим ефектом і прибутком. Дуже важливо вибрати свій певний сегмент ринку і сконцентруватися на задоволенні його попиту і потреб за допомогою виробленої продукції або послуги. Планування і стратегії бізнесу повинні бути націлені на цей ринок. В той самий час люди на обраному цільовому ринку збуту повинні бути інформованими про продукцію або послугу фірми. Вони повинні знати, що вона існує і була створена спеціально для них – в іншому випадку вони не будуть її купувати.

Відносини між продукцією або послугою і потребами ринку є вирішальними. Всі інші питання виробництва і планування у веденні бізнесу є другорядними порівняно з цими відносинами. Тому підприємець повинен розуміти потреби в товарі і уподобання покупця. Клієнти мають багато вимог або сподівань, які підприємці повинні задовольняти, щоб продавати свою продукцію або послугу. Ці сподівання називають мінімумом продукції або стандартом . Норми продукції можуть включати:

• плановані атрибути продукції;

• якість;

• риси конкурентів;

• планований рівень надійності;

• планований рівень послуг, післяпродажне обслуговування.

Крім знання норм продукції, власник бізнесу повинен знати, які заходи можуть зробити продукцію кращою за якістю за продукцію конкурентів на ринку. Задовольняючи і покращуючи якісні показники продукції, підприємець створює бізнес таким, щоб задовольняти потреби ринку і завойовувати конкурентні переваги. Крім забезпечення потреб ринку в продукції, фірма повинна подати продукт на продаж за прийнятну і конкурентоздатну ціну. Ця потреба ринку відноситься до «бажання і здатності заплатити» за продукцію. Щоб одержати прибуток від продажу, підприємці повинні бути здатними продати дану кількість продукції кожного тижня чи місяця. Іншими словами, вони повинні вміти «захопити» клієнта за даний період.

Якщо дана фірма є єдиною, що продає цей товар на ринку, тоді ринок збуту повинен бути достатньо великим, щоб забезпечити його достатню реалізацію.

Якщо у фірми є конкуренти, тоді потрібно «захопити» певний відсоток щотижневого або щомісячного збуту, навіть якщо фірма втратить деяку частку збуту на користь своїх конкурентів. В будь-якому випадку потрібно бути реалістично налаштованими і впевненими у своїй здатності досягти необхідного обсягу збуту.

Аналіз ринкової конкуренції потребує в першу чергу ідентифікувати всіх конкурентів, потім дати відповідь на кожне з питань для кожного конкурента:

Товар або послуга

• Як товар або послуга, що виробляється фірмою, відрізняється від інших товарів та послуг на ринку?

• Компанія надає широкий чи вузький товарний асортимент?

• Чи робить компанія наголос на якості товару?

Ціна

• Яка середня продажна ціна?

• Які надаються знижки?

Реклама

• Чи є ця компанія добре відомою?

• Які засоби вони використовують для реклами?

• Які ще типи просування вони використовують?

Розповсюдження/ розташування

• Де знаходиться їхня компанія?

• Чи є розташування дуже важливим для підприємств цієї галузі промисловості?

• Яким чином вони розповсюджують свій товар (за допомогою брокерів, компанії, торговельного персоналу, безпосередньо роздрібним торгівцям тощо)?

Стратегії маркетингу

• Чи компанія постачає продукцію на певний сегмент ринку?

• Чи компанія пропонує певний унікальний продукт або послугу, які відрізняють її від інших конкурентів?