Маркетингові дослідження конкурентів

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:

• капіталоємність;

• відносна якість продукту;

• відносна частка компанії на ринку;

• продуктивність праці.

Велика перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль – це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д. «Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта. Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота.

Модель аналізу "Мак-Кінзі" включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy — стратегія, skill — навички, shared values — загальновизнані цінності, structure — структура, systems — системи, staff — кадри, style — стиль).

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:

• відносний розмір;

• зростання;

• частка ринку;

• позиція;

• порівняльна рентабельність;

• чистий дохід;

• технологічний стан;

• образ (реальність, сприймана ззовні);

• керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:

• абсолютний розмір;

• зростання ринку;

• широта ринку;

• ціноутворення;

• структура конкуренції;

• галузева норма прибутку;

• соціальна роль;

• вплив на навколишнє середовище;

• юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця – стратегічне положення/привабливість ринку й визначається стратегія фірми.

Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок. Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «General Electric», якій подібна філософія багато в чому зобов'язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Так з'ясувалося, що, всупереч спрощеним висновкам моделі, виготовлення трамваїв і підземних залізничних систем мало величезний потенціал розвитку. Тому модель необхідно поглиблювати.

 

2.2 Використання SWOT-аналізу для визначення конкурентних переваг

 

Одним з важливих методів діагностики середовища організації є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Weakness) сторін, а також наявних можливостей (Оррortunity) і загроз (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення фірми. SWOТ-аналіз підкреслює те, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та загрозах). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції.

SWOT-аналіз являє собою  групування факторів маркетингового  середовища на зовнішні та  внутрішні (відносно фірми) та їх  аналіз з позиції визначення  позитивного чи негативного впливу  на маркетингову діяльність фірми, приклад на рис. 4.

 

Рис. 4. Модель SWOT-аналізу

 

SWOT-аналіз у порівнянні  з іншими методами має певні  переваги. По-перше, це систематизація  знань про внутрішні та зовнішні  фактори, що впливають на процес  стратегічного планування; по-друге, це можливість визначити конкурентні  переваги підприємства та сформувати  стратегічні пріоритети; по-третє, це  можливість періодично проводити  діагностику ринку та ресурсів  підприємства.

Поряд із позитивними характеристиками SWOT-аналіз має й недоліки, які потрібно знати і враховувати при прийнятті рішень. Недоліками SWOT-аналізу є: суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та погана адаптація до середовища, що постійно змінюється.

Позитивні риси SWOT-аналізу у більшості випадків все ж таки переважують негативні, що обумовлює його популярність як інструменту стратегічного управління.

Якісно виконаний SWOT-аналіз дає можливість виявити максимальну кількість проблем на підприємствах. Ці проблеми беруть за основу для розробки стратегії підприємств.

Основні завдання SWOT-аналізу:

• виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

• визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

• виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

• визначення слабостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

• виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Схематично процес SWOT-аналізу поданий на рис. 5.

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них.

 

Рис. 5. Процес SWOT-аналізу

 

Сильна сторона – це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткових можливостей. Сила може заключатися в навичках, досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, котрі дають фірмі переваги на ринку (наприклад, кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, популярність товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабка сторона – це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою, а можливо й ні.

Коли внутрішні сильні сторони та слабкі сторони компанії виявлені, обидва переліки повинні бути ретельно вивчені та оцінені. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі та в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть виявитися летальними для компанії, в той час, як інші не дуже важливі та можуть бути легко виправлені.

Можливості – сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози – сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх цілей.

Узагальнюючим елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз.

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

SWOT-аналіз може бути  деталізованішим і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів затрат, видів продукції тощо.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT-аналізу – це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища, як приведено на рис. 6.

 

Рис. 6. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів.

 

SWOT-аналіз витримав перевірку  часом і досі доводить свою  необхідність як важливий елемент  раціоналістичного підходу для  розробки та реалізації стратегії. Відповідно до матриці SWOT-аналізу  можливі чотири основні різновиди  стратегії: