Конкурентоспособность продукции как фактор экономической устойчивости работы

-  продолжать ли производство  данного товара и его сбыт;

-  провести ли модернизацию  производства;

- снять ли его с  производства и приступить к  выпуску нового товара;

- провести ли модернизацию  для превращения товара в товар  рыночной новизны;

- приступить ли к поиску  нового рынка сбыта, с учётом  достаточности финансовых ресурсов, наличия в товаре проводящей и сбытовой сети, возможностей обеспечения сервиса проданного товара.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное  обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых  видов продукции. В современном  мире создание и производство новых  товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем  у конкурентов.

Выпуская новую продукцию  и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить  зависимость от одного товара, который  может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка  привести к банкротству. Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей.

Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические  и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное  время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, то есть в  целом неправильно была спрогнозирована  конкурентная политика.

При выборе путей повышения  конкурентоспособности товара нередко  бывает очень своевременным решение  не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение  о модификации товара принимается  в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей  прибыли.

В решении задач повышения  конкурентоспособности продукции  с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара.

Конечным результатом  должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут  работать в режиме так называемого  нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

При совершении покупки потребитель  осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке, и приобретает то из них, которое в наибольшей степени удовлетворяет его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности.

Для того чтобы товар был  приобретен конкретным покупателем, он должен соответствовать потребностям по техническим параметрам и финансовым возможностям потребителя (цена потребления  товара), при этом потребитель стремится  израсходовать минимум средств для приобретения и потребления товара, то есть оптимизировать свои полные затраты.

Наибольшее признание  среди товаров/услуг, предназначенных  для удовлетворения данной общественной потребности, получает тот, который  более полно ей соответствует. Это  и выделяет его из общей массы  товаров/услуг, обеспечивает успех  в конкурентной борьбе.

Конкуренция на разных сегментах  рынка  развивается по-разному. Она, во многом, зависит от:

-  Количества предприятий,  занимающихся производством товаров;

-  Цен и качества  товаров.

Для реализации этих задач  руководители рассматриваемой в  данной работе «Хлебопекарни» Тужинского райпо должны проводить политику повышения конкурентоспособности своей продукции. Им необходимо сформировать свои стратегии повышения конкурентоспособности услуг. Для этого необходимо сначала провести SWOT-анализ, то есть определить слабые и сильные стороны, внешние возможности и угрозы. Такой анализ может помочь в формировании стратегических альтернатив предприятия. «Хлебопекарня» Тужинского райпо должна использовать внутренние сильные возможности для реализации благоприятных внешних возможностей, проводить мероприятия по устранению внутренних слабых сторон и снижению влияния внешних угроз. На основе анализа, проведенного во второй главе был сделан SWOT-анализ, представленный в таблице 1.

«Хлебопекарня» Тужинского райпо имеет ряд потенциальных внутренних слабых сторон, в том числе:

-  Невысокая организация  маркетинговой деятельности;

-  Большой износ автотранспортных  средств;

-   Нехватка специализированного   персонала;

-  Слабая диверсификация  деятельности.

Таблица 1 - SWOT- анализ «Хлебопекарни»  Тужинского райпо

Потенциальные внешние угрозы и возможности данной «Хлебопекарни» Тужинского райпо, в принципе, одинаковы и для других предприятий региона. Поэтому основным ресурсом повышения конкурентоспособности «Хлебопекарни» Тужинского райпо  и его продукции, должны стать его внутренние характеристики.

В соответствии с этими  факторами разработаны направления  по повышению конкурентоспособности  «Хлебопекарни» Тужинского райпо, которые представлены в таблице 2. Существует достаточно много способов повышения конкурентоспособности продукции, среди них:

• повышение квалификации персонала;
• применение новых технологий приготовления продукции;
• внедрение эффективной системы мотивации персонала;
• слаженность работы всех подразделений предприятия;
• контроль качества продукции;
• модернизация и своевременный ремонт оборудования.

Таблица 2 - Направления  по повышению конкурентоспособности предприятия

Основными способами снижения себестоимости продукции «Хлебопекарни» Тужинского райпо являются:

• Поиск поставщиков, предлагающих необходимые сырье и материалы по более низким ценам;
• Покупка нового более экономичного транспортного средства.
• Внедрение систем контроля за издержками (лимитирование расходов подразделений, создание центров затрат, бюджетирование).

Уровень квалификации менеджмента  играет наиболее важную роль в обеспечении  конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый – повышение  квалификации существующих управляющих, и второй – замена управляющих  новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный  путь. Однако опыт показывает, что это  не совсем верно. Во-первых, сегодня  непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать  в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие  серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка. Попытки создания в стране класса антикризисных управляющих, посредством обучения всех желающих на интенсивных краткосрочных курсах, не принесли ожидаемых результатов. Квалифицированных менеджеров с  опытом антикризисного управления в  России не существует, им просто неоткуда взяться. В нашей стране существует не более нескольких десятков предприятий, управляющие которых успешно преодолели кризис и создали системы менеджмента, полностью отвечающие требованиям рыночной экономики. Попытки привлечения иностранных менеджеров часто не оправдывают себя вследствие существенных культурных различий и особенностей российского менталитета. Однако имеет смысл обратить внимание на опыт того же Тайваня, где общее руководство предприятиями осуществляют местные специалисты, а маркетингом и сбытом занимаются высококвалифицированные специалисты из США и Европы.

Более реальным способом решения  проблемы квалификации менеджмента  является переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства: руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие на длительный период времени; базовый уровень образования руководителей предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко осваивать новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное, переподготовка действующих руководителей предприятий может осуществляться преимущественно двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные курсы (тренинги), во-вторых, – обучение в процессе реформирования предприятия при содействии профессиональных консультантов по управлению.