Конкурентоспособность и конкурентное поведение

-       конкурентное преимущество, основанное на демографических факторах;

-       конкурентное преимущество не правового порядка, достигаемые в результате недобросовестной конкуренции, недобросовестного выполнения представителями органов власти своих обязанностей.

 

7.8.Факторы, обеспечивающие накопление и обновление конкурентных преимуществ.

Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными путями [8]:

1). Продуктовое лидерство — основано на принципе дифференциации товаров. В этом случае основное внимание направлено на:

• совершенствование товаров,
• придание им большей потребительской полезности,
• развитие марочной продукции,
• дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание,
• формирование привлекательного имиджа и др.

При повышении ценности товара в  глазах потребителя, он готов заплатить  за нужный товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены, которое является приемлемым для покупателя, должно быть больше повышения издержек предприятия на производство и поддержание элемента дифференциации.

Сочетание — высокая полезность и высокая цена — формирует «рыночную силу» товара. Рыночная сила защищает предприятие-производитель от конкуренции, обеспечивает предприятию стабильность положения на рынке. Управление маркетингом тогда направлено на то, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролировать их «ценности», а также срок жизни элементов дифференциации, соответствующих данной ценности.

2) Ценовое лидерство. Этот путь обеспечивается возможностями предприятия к снижению затрат на производство продукции. Здесь главная роль отводится производству. Пристальное внимание направляется на:

• стабильность инвестиций,
• стандартизацию товаров,
• управление издержками,
• внедрение рациональных технологий,
• контроль расходов и тому подобное.

Снижение издержек базируется на использовании  «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».

Закон опыта гласит: «Издержки на единицу продукции при получении  добавленной стоимости применительно  к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

3) Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка. Более того, этот специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Подобное лидерство, как правило, используют предприятия малого бизнеса. Лидерство в нише может быть применено и крупными организациями, чтобы выделить узкую группу потребителей (профессионалы, люди с определенным уровнем дохода и тому подобное).

 

Основные факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество:

- отличное качество, что представляет собой повышенную ценность для покупателей или за уменьшения их затрат, либо в связи с повышением эффективности продукции. Такая внешняя конкурентное преимущество обеспечивает туристическому предприятию повышенную рыночную власть, то есть может заставить рынок платить более высокую цену;

- затраты предприятия ниже за  счет высокой производительности. Такое внутреннее конкурентное  преимущество делает предприятие  более прибыльным;

- навыки или технологии, создающие  уникальную ценность для потребителей.

 

7.9.Этапы выявления и обновления конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество — это  положительное отличие от конкурентов. Иными словами, это та причина, по которой клиент выбирает вас, ваш  продукт или услугу. Конкурентным преимуществом может служить и качество самой услуги (товара), и качество сервиса. Это определение подразумевает два ключевых условия. Первое: имеющееся у вас положительное отличие должно быть значимым для клиента. Второе условие: ваше положительное отличие должно быть известно клиенту.

Приведенное выше определение нуждается  в важном дополнении: вечных конкурентных преимуществ не бывает. Рано или поздно ваши конкуренты применят у себя то же, что и вы. Поэтому мы предлагаем ввести в определение временные критерии. Таким образом, конкурентное преимущество — это положительное отличие от конкурентов, которое не может быть скопировано последними (конкурентами) как минимум в течение полугода. Шесть месяцев — это тот минимум, который позволит вам окупить затраты на создание конкурентного преимущества.

Обычно процесс обнаружения  конкурентных преимуществ носит  хаотичный и случайный характер. Удачные ходы определяются методом  проб и ошибок. Мы предлагаем четырехэтапную технологию, позволяющую значительно  снизить риск ошибок и сэкономить ресурсы.

Технология создания конкурентного преимущества

1. Сегментация

2. Специализация

3. Дифференциация

4. Концентрация

1. Сегментация. Чаще всего под сегментом подразумеваются потребители, объединенные неким общим запросом. Следовательно, клиентов делят по группам. Если речь идет о частных лицах, то потребителей обычно подразделяют по половому и возрастному признакам, уровню доходов, району проживания. Кроме того, в ход идут еще и социально-демографические признаки, например профессия, хобби и т. д. Если же говорить о продажах корпоративным клиентам, то сегментация обычно осуществляется по месту в канале распределения: производитель, дилер, дистрибьютор, магазин, конечный пользователь.

Численность организации — один из основных параметров для сегментации. Под численностью обычно подразумевают оборот. Конкретные цифры узнать сложно, но, зная численность организации, вы сможете оценить, сколько товара проходит через эту компанию. Иногда маркетологи добавляют специфические параметры, по которым производится сегментация, например форму собственности. Существует своя специфика работы с коммерческими и государственными предприятиями, с иностранными компаниями.

Далее классики маркетинга говорят, что  следует выбрать конкретный сегмент  и направить на него наши коммуникации — то есть с помощью рекламы, прямых контактов, обзвона и иных подобных мер начать предлагать свои услуги или товары. Таким образом предполагается увеличивать объем продаж. Однако у такого подхода есть существенный изъян: мы предлагаем сотрудничество, но нужно ли оно другой стороне? Почему это должно быть для них выгодно? Здесь следует применить иной подход, отличный от классического и не столь формальный.

Мы предлагаем сегментировать клиентов в зависимости от тех проблем, которые характерны для их бизнеса. Здесь мы исходим из того, что дефицита, за редчайшим исключением, не существует, но зато всегда существует какой-то не полностью удовлетворенный запрос. Клиент хочет, чтобы товар ему доставляли в течение 2 недель, а ему предлагают доставку только через месяц. Он хочет иметь 3-летнюю гарантию, а ему предлагают только годичный гарантийный срок. Он хочет более длительную отсрочку платежа, чем ему могут предложить, и т. д.

Вначале исследуются существующие на рынке проблемы, пожелания клиентов, их жалобы. Лучше всего для этого подходит метод анкетирования целевой аудитории. Затем выбирается проблема, которую компания намерена решить, и таким образом создать на ее основе конкурентное преимущество. Скажем, если клиенты жалуются на 4-недельный срок поставки, вам следует сократить его до 2-3 недель. К примеру, крупный металлургический холдинг, проанализировав время исполнения заказов, пришел к выводу, что этап подготовки технологической документации можно сократить с 2 недель до одной. Таким образом, общий срок выполнения заказа снизился с 4 недель (в целом по отрасли) до 3 на этом предприятии.

В результате ваших действий большинство  целевых клиентов должны устойчиво  ассоциировать вашу компанию с выбранным  конкурентным преимуществом. Для этого  необходимо полностью использовать весь спектр эффективных коммуникаций, принятых на вашем рынке.

Крайне важно проводить этот опрос в своем регионе, то есть именно там, где вы работаете. Местные  условия порой диктуют самый  неожиданный выбор потребителя, и этого нельзя не учитывать. Проведя такое исследование в своем конкретном регионе, вы получаете уникальную информацию. Она покажет вам наличие проблем на рынке и весомость каждой из них. В этом-то и заключается итог этапа сегментации.

2. Специализация. Необходимо выбрать проблему, которую мы собираемся решать. Устранив конкретную проблему рынка, мы создаем на ее основе конкурентное преимущество, то есть недостаток всей отрасли превратим в собственное достоинство.

По каким критериям можно  отбирать проблемы, которые ваша компания могла бы решить? Прежде всего — это достаточность ресурсов. Говоря о ресурсах, мы подразумеваем время, средства и персонал (иногда к ним добавляется информация). В любом случае, время, деньги и люди — это три кита любого бизнеса: имея достаточное количество денег, времени и персонала, вы наверняка сумеете раздобыть практически любую интересующую вас информацию.

Кроме того, необходимо объективно оценивать  весомость проблемы, на решение которой  мы собираемся нацелиться. Чем актуальнее проблема, тем больший потенциал роста объема продаж за ней стоит. Предпринимайте все, что вам позволяют ваши средства, делайте свой шаг навстречу рынку, но помните: если то, что вы сделали, легко могут сделать и другие, вы еще не обеспечили себе конкурентного преимущества.

Необходимо также иметь в  виду, что практически на каждом рынке существует как минимум 4 вечные проблемы: качество, цена, ассортимент  и некомпетентность персонала. Эти  проблемы не являются характерными для  конкретного рынка, или конкретной отрасли, или конкретного региона. Клиент всегда хочет получить идеальное качество по более низкой цене, а также широкий ассортимент и максимально внимательное к себе отношение. Полностью искоренить эти проблемы вам не удастся, однако вы можете снизить их весомость. Возможности для улучшения ситуации есть практически всегда.

Возьмем для примера сроки поставки. В настоящий момент в вашей  отрасли время исполнения заказа — 30 календарных дней, клиенты же хотят сократить его до 15. Как  подойти к решению этой проблемы?

В первую очередь надо понять, из чего складываются традиционные 30 суток. Если речь идет об автотранспорте, вам наверняка удастся выиграть день, строго контролируя выезд водителей. Срок поставки — это время от момента размещения заказа до момента получения товара, следовательно, здесь играет роль не только транспортное плечо, но еще и вопросы комплектации или производства заказа. Возможно, вам придется увеличить складской запас. Производственная компания может также сознательно увеличить объем незавершенной продукции или количество рабочих смен.

Чем труднее вам будет добиться желаемых клиентом 15 дней поставки, чем  дороже вам это обойдется, тем  дольше это конкурентное преимущество будет вас «кормить». Чем сложнее  выбранная вами схема действий, тем  труднее конкурентам будет ее скопировать.

3. Дифференциация. Итак, мы создали определенное конкурентное преимущество. И теперь хотим сообщить о нем клиентам.

Для этого стройте вашу рекламную  кампанию по принципу «рекламирую свое конкурентное преимущество». Другими  словами, в своей рекламе дайте причину для совершения покупки именно вашего товара, услуги, марки и т. д. Это очень важный момент. Если ваше конкурентное преимущество — минимальный срок поставки в 15 дней, то вы так и говорите: «Фирма "АБВ" — минимальный срок поставки по отрасли — 15 дней» Вы можете по-разному об этом заявлять, могут быть разные слова, картинки, шрифты. Но идея — одна. Менять суть рекламы надо не ранее, чем меняется маркетинговая стратегия.

Еще одним тонким моментом на этапе  дифференциации является инертность восприятия рекламы. Если реклама услышана потребителем, то ему необходимо время для привыкания к ней и рекламируемому продукту. В сфере В2В (корпоративных продаж) этот период колеблется от 1 до 6 месяцев. В случае работы с частными лицами (В2С) аналогичный период составляет от 6 до 36 месяцев. Этот период необходим, чтобы потребители привыкли и освоились с предлагаемым новым товаром или услугой. Приведенные сроки необходимо корректировать исходя из специфики вашей отрасли и региона, но игнорирование инертности восприятия рекламы приведет к срыву любых планов.

В каждом процессе всегда важными  являются 2 вопроса: что делать и  как делать? Формулируйте предельно  четко, что именно должно быть отражено в рекламе, и отслеживайте реализацию этого требования на практике. Ваша реклама должна продавать, то есть давать причину выбрать вас и сообщать ваше конкурентное преимущество. Креатив должен служить целям продвижения продукта на рынок. Здесь будет уместно процитировать высказывание Траута: «Реклама — это то, что делаешь, когда не можешь встретиться с потребителем лично. Вместо себя вы «отправляете» телевизионный ролик или печатное объявление».

4. Концентрация. Выбрав какую-либо одну проблему из числа тех, что волнуют наших клиентов, мы должны сконцентрировать усилия на ее решении. Нельзя разбрасываться и распыляться — необходимо сфокусироваться. Для этого на практике применяют приказ или распоряжение первого лица фирмы. В нем может быть только один абзац: «...на период с... по... приоритетной задачей для компании является (в нашем примере) снижение сроков поставки с 30 до 15 дней...» Можно уточнить задачи по подразделениям: «...для чего приказываю...» (дальше следует уточнение, кто, что, в какие сроки должен сделать, а кто проконтролировать).

Концентрироваться на проблеме, выбранной вами на первоначальном этапе, необходимо вплоть до повторного этапа сегментации. Ее разумно повторять ежегодно. Проводя повторную сегментацию, прежде всего нужно обратить внимание на то, что происходит с выбранным ранее сегментом. Необходимо также анализировать новые возможности на рынке, стараться выявить новые проблемы. Именно на этом этапе имеет смысл рассматривать любые предложения от ваших поставщиков, сотрудников, клиентов. Возможно, на сотню неприемлемых найдется одно, которое позволит вашей компании сделать следующий рывок.