Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления

При этом необходимо, чтобы  все постоянные затраты, отнесенные к сегменту, были устранимыми затратами, т.е. затратами, которых можно избежать, если прекратить деятельность подразделения или выпуск продукции (услуги). Устранимые затраты по сути являются приростными, так как они имели место только когда подразделение существовало.

Необходимо также иметь  в виду, что невыгодно ликвидировать  какой-либо сегмент деятельности, для которого маржинальная прибыль превышает устранимые постоянные затраты. Это правило определяет основную идею приростного анализа прибыли.

Т.о., для решения о  ликвидации неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги, подразделения) требуются два инструмента анализа:

— составление отчета с использованием маржинального  подхода, который помогает определить устранимые постоянные затраты, являющиеся релевантными в данном решении;

— приростный анализ, который  позволяет сравнивать операционные результаты двух альтернатив: оставить сегмент или ликвидировать его.

 

3.7 Решение купить или производить самим

Руководство производственных подразделений предприятий часто  сталкивается с проблемой: производить  самим или покупать на стороне  отдельные или все части производимого продукта. Это наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Главное в данной ситуации – определить все элементы затрат и доходов, релевантных к такого рода решению. Здесь следует иметь в виду следующее.

Если производить самостоятельно, то возникают:

— потребность в дорогостоящем  оборудовании;

— переменные затраты  на производство детали, узла или полуфабриката;

— затраты на ремонт и  техническое обслуживание оборудования.

Если покупать на стороне, то возникают следующие затраты и доходы:

— цена закупки детали, узла или полуфабриката;

— арендная плата или  другие поступления, полученные от использования  освободившихся производственных мощностей;

— ликвидационная стоимость  оборудования.

Главным в рассматриваемой проблеме является оптимальное использование производственных мощностей. При этом оборудование может применяться для производства других деталей и узлов, другой продукции, может быть сдано в аренду или использовано каким-либо иным выгодным образом. Альтернативное использование высвободившегося оборудования и других производственных ресурсов может принести большую прибыль. Как правило, на практике предприятия сами производят комплектующие, если существующие производственные мощности нельзя использовать лучше.

Таким образом, при решении  данной задачи (купить или производить) выбор оптимального решения должен быть основан не только на сравнении  данных о себестоимости изготовления деталей и цены закупки, но главным  образом на анализе альтернативного  использования высвобождаемого при этом оборудования и других производственных ресурсов.

 

 

4. Анализ и принятие долгосрочных инвестиционных решений

 

К решениям по долгосрочным инвестициям относят решения  о производстве новой продукции, решения о капитальных затратах, в частности, по модернизации оборудования.

При выработке  концепции производства нового вида продукта важным является определение — это совершенно новый продукт или модификация уже производимого продукта. Новым называют продукт, который обладает новыми свойствами и добавляется к существующему ассортименту.

Производство абсолютно  новых продуктов требует инвестиций. Поэтому принятие решения по производству нового продукта опирается на процедуры  принятия решения по инвестициям, осуществляемые на высшем уровне управления предприятием.

Целью управления инвестициями является определение основных стратегических направлений в следующих областях:

— разработка и внедрение  новой продукции;

— модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;

— дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции;

— снятие с производства устаревшей продукции.

На этапе проведения исследовательской работы и разработки нового продукта важным вопросом становится определение соотношения расходов на эти цели и объема реализации, соотношения производственных расходов и валовой прибыли (маржинального дохода).

В качестве важнейшего критерия принятия решения используется оценка влияния внедрения нового продукта на объем реализации в целом по предприятию и объем реализации других изделий, а также оценка времени окупаемости затрат на разработку, производство, сбыт и рекламу.

В основе процесса принятия управленческого решения  по капитальным вложениям могут лежать различные причины: обновление имеющейся материально-технической базы (модернизация оборудования), наращивание объемов производственной деятельности, освоение новых видов деятельности.

Принятие решений по инвестициям основывается на результатах  анализа, проведенного методом дисконтированной  и учетной оценок. Однако основой  оценок является определение и соотношение затрат и результатов от осуществления инвестиционного проекта.

Для оценки эффективности  капитальных вложений используют такие  показатели, как норма прибыли, чистая дисконтированная стоимость, внутренний коэффициент окупаемости, срок окупаемости и др.

Минимально необходимая  норма прибыли — это величина учетной ставки, или ставки процента, которую можно получить на эквивалентные по размеру вмененных издержек и риску ценные бумаги, обращающиеся на финансовом рынке. Если эффективность капитальных вложений будет ниже, чем доходы от государственных ценных бумаг, то предприятие не должно инвестировать проект. Однако для подобного сравнения необходимо рассчитывать сложные проценты и коэффициенты дисконтирования, так как доходы от операций с ценными бумагами поступают уже в текущем периоде, а доходы от капитальных инвестиций — только в будущих периодах.

Процесс выражения наличных средств, которые должны быть получены в будущем, через текущую стоимость  посредством коэффициента дисконтирования, называется дисконтированием, а полученная величина доходов и затрат — дисконтированной стоимостью.

Наиболее точно эффективность  программы капитальных вложений характеризует чистая приведенная  дисконтированная стоимости (ЧПС) — это приведенная стоимость чистых поступлений денежной наличности минус первоначальные инвестиционные затраты по программе капитальных инвестиций. Если норма прибыли по капитальным вложениям выше, чем норма прибыли от вложений в ценные бумаги, то ЧПС будет положительной. В противном случае ЧПС будет отрицательной.

Внутренний коэффициент  окупаемости — это точная ставка процента от инвестиций, которую в  течение срока их действия используют для дисконтирования всех поступающих  потоков денежной наличности от капитальных  вложений, с целью приравнять приведенную стоимость денежных поступлений к приведенной стоимости денежных расходов. Т.е. это коэффициент дисконта, при котором ЧПС капиталовложений будет равна нулю.

Рассчитанную величину внутреннего коэффициента окупаемости  сравнивают с требуемой инвестором величиной дохода на капитал. Если внутренний коэффициент окупаемости больше вмененных издержек на капитал, инвестиция является прибыльной и дает положительную приведенную стоимость. Когда внутренний коэффициент окупаемости меньше вмененных издержек, тогда капитальные вложения невыгодны, а приведенная стоимость отрицательна.

С помощью показателя срока окупаемости определяют время, необходимое для поступления  наличности от вложенного капитала в  размерах, позволяющих возместить расходы, возникшие при вложении капитала.

При условии, что поступления  наличных денег от вложенного капитала постоянны, расчет срока окупаемости  производят делением совокупных первоначальных денежных расходов на сумму ожидаемых  ежегодных денежных поступлений.

 

Решения о модернизации оборудования

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин  и станков на новые, более производительные, типичны для стратегического  планирования развития предприятия. Приобретение объектов основных средств, как правило, требует значительных затрат средств, и, принимая такое решение, следует учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед — на весь срок эксплуатации новых основных средств.

Принятие решений по капитальным вложениям — это одна из наиболее важных задач, стоящих перед руководством предприятия.

Результаты замены оборудования нужно оценить на весь срок работы нового оборудования. Прошлые затраты, связанные с приобретением и  эксплуатацией функционирующего оборудования, нерелевантны по отношению к такого рода решениям. Согласно определению релевантных данных остаточная стоимость работающего оборудования нерелевантна, так как это прошлые затраты, на которые повлиять невозможно. Следовательно. при решении проблемы замены оборудования данные об остаточной стоимости можно исключить из анализа.

Ликвидационная стоимость  работающего оборудования релевантна к такого рода решению, ибо она  повлияет на результаты выбора, являясь  величиной, различающей изучаемые  варианты.

Затраты на приобретение нового оборудования всегда релевантны, поскольку они присутствуют только в одном варианте, т.е. различают две альтернативы.

Таким образом, для принятия обоснованного решения по проблеме модернизации оборудования необходимо использовать приростный анализ (анализ по отклонениям), сравнивая релевантные затраты и доходы по двум альтернативам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие определенные этапы. На первом этапе исходя из стоящей проблемы бухгалтер должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация.

Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать сложившуюся ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие для студентов экономических специальностей. 2006. 152 с.
2. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. М., 2003.
3. Нестеро В. Важно А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений 2007. – №5
4. Сахирова И.П. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие для студентов экономических специальностей. 2006.
5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2007.
6. Аверчев И. Управленческий учет 2003.
7. Александров О.А. Исторический анализ развития управленческого учета в России 2006.
8. Щиборщ К.В. Стратегическое управление затратами 2004.
9. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. – М.: Экономистъ, 2003. – 618 с.
10. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. – М.: Экономистъ, 2003. – 618 с.
11. Коротков К.А. Методика постановки управленческого учета. Москва, Финансы и статистика, 2008 – 228с.
12. Макарьева В. И.: Практическое пособие по бухгалтерскому учету. Москва, 2009. – 455с.