Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления

 

По итогам данной табл. анализируют рентабельность (убыточность) каждого вида продукции. При этом, если какие-либо виды продукции нерентабельны (отрицательное значение), то перед  руководством возникает следующая проблема: Возможно ли оптимизировать производственную программу? Приведет ли исключение из программы производства убыточных продуктов к улучшению финансовой ситуации? Справедливо ил полагать, что исключение убыточных продуктов повлечет за собой увеличение прибыли?

Чтобы ответить на данные вопросы, производятся дополнительные расчеты по указанному алгоритму, но с учетом новой структуры реализации ассортимента продукции. Полученные результаты после оптимизации структуры  сравнивают с полученными ранее, на основании чего принимают решение.

Получение ответа на поставленные вопросы возможно при помощи метода маржинального дохода. При этом предприятие  получит, как правило, более точные расчеты, так как нет необходимости  распределять постоянные (косвенные) расходы по видам продукции.

Для такого анализа необходимо рассчитать только три показателя: выручку от продажи каждого вида продукции (с учетом определенного  количества продукции в п. 3), переменные затраты и маржинальный доход  по каждому виду продукции. Причем все показатели рассчитываются как на единицу продукции, так и на весь объем. При анализе полученных результатов и принятии решения о снятии продукта из ассортимента, необходимо руководствоваться следующими соображениями.

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства изделия, убыточного в результате расчета полной себестоимости, не всегда оказывается верным. Если это изделие приносит положительный маржинальный доход, то снятие его с производства лишь ухудшит финансовое положение предприятия. Продукт, приносящий положительный маржинальный доход, покрывает часть постоянных издержек, внося тем самым свою долю в величину прибыли организации. Отказ от такого продукта приведет к перераспределению постоянных издержек между прибыльными продуктами, снижая тем самым их рентабельность и общую величину прибыли.

Таким образом, принятие решения о структуре продукции, подлежащей реализации только на данных о полной себестоимости может  привести к негативным последствиям для финансового состояния организации.

 

3.3 Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей (машино-часов, человеко-часов, сырья) часто приходится выбирать определенные виды продукции (услуги, заказы), которые приносят наибольшую прибыль. Определение и анализ структуры продаж (ассортимента продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более, чем один вид продукции или оказывает более чем одну услугу.

Для принятия решений  в таких ситуациях успешно  используется маржинальный подход. Сначала  необходимо определить маржинальную прибыль  для каждого вида продукции, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Например, компания выпускает  два вида продукции А и Б. Производственная мощность предприятия ограничена 1000 машино-часов, при этом за 1 час можно  произвести 4 ед. продукта А или 1 ед. продукта Б. Руководству компании необходимо решить, какой вид продукции производить при данной мощности с целью получения максимальной прибыли. Исходные данные и расчеты представлены в табл. 2.

Таблица 2

Расчет маржинального  дохода на единицу

Показатели	Продукт А	Продукт Б
1	2	3
1. Цена за единицу продукции, руб.	200	300
2. Переменные расходы на единицу, руб.	140	180
3. Маржинальная прибыль на единицу продукции, руб. (п.1 – п. 2)	60	120
4. Уровень маржинальной прибыли, % (п. 3 / п. 1)	30	40
5. Количество единиц продукции, производимых за 1 час	4	1
6. Маржинальная прибыль за 1 час, руб. (п. 3 х п. 5)	240	120
7. Маржинальная прибыль за 1000 машино-часов, руб.	240000	120000

 

Таким образом, можно  видеть, что продукт Б приносит большую маржинальную прибыль на единицу продукции (120 руб.), чем продукт А. Однако с учетом ограничивающего фактора видно, что загрузка мощностей производством продукта А позволит предприятию получить маржинальную прибыль в 2 раза большую, чем при производстве продукта Б (240000 / 120000).

Таким образом, критерием  максимизации прибыли кампании в  условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов.

Во многих случаях  на практике действует не один, а  несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи линейного программирования.

Завершив данный этап анализа, руководство должно изучить  рынок п этому виду продукции, чтобы определить верхние пределы  спроса на этот наиболее выгодный продукт, после чего принять окончательное решение.

 

3.4 Принятие решений по снижению себестоимости

В принятии управленческих решений значительный упор делается на снижение себестоимости продукции, выпускаемой предприятием. Выработка  путей сокращения издержек и повышения эффективности происходит на всех стадиях производственного процесса, от закупки материалов, их переработки, до контроля на стадии выпуска готового продукта и доставки его потребителю. Изменения могут относиться к производству, обработке, сборке, упаковке. Основные концепции снижения себестоимости продуктов базируются на разных подходах, в частности на сокращении прямых или косвенных издержек.

Первая концепция — снижение прямых издержек. Условия ее применения заключаются в следующем:

— возможность расчета цен и издержек, базируясь на точной информации об объеме производства, виде сырья и материалов, эффективности методов закупок;

— расчет нормативов по рабочей силе исходя их применяемой  технологии, методов обработки, имеющегося оборудования, системы стимулирования;

— расчет накладных производственных расходов, основываясь на заранее  определнных или плановых стандартах.

Процедуры разработки мероприятий по снижению прямых издержек включают:

1. учет прямых отклонений затрат по материалам и живому труду. Издержки могут быть сокращены благодаря улучшению хранения, переработки сырья, минимизации потерь при транспортировке, складировании и отходов при производстве;
2. анализ нормативов затрат живого труда;
3. анализ стоимости продукта. Каждый вырабатываемый или планируемый к выпуску продукт рассматривается с точки зрения его общей стоимости и конкурентоспособности.

Вторая концепция — снижение косвенных издержек. Условия ее применения заключаются в следующем:

— учет труда вспомогательных  рабочих, работ по обслуживанию и  ремонту оборудования;

— использование методов  гибкого планирования, когда изменяются цели или пересматривается основа расчета  косвенных издержек;

— применение стимулирующих  контрольных планов сокращения косвенных  расходов;

— регулирование материально-технического обслуживания на основе пересмотра нормативов времени вследствие повышения квалификации, приобретения трудовых навыков и  т.п.;

— расчет регулирующих коэффициентов, позволяющих наладить процедуры  контроля за издержками.

Процедуры разработки мероприятий  по снижению косвенных издержек включают:

1. учет косвенных или вторичных отклонений затрат;
2. гибкое планирование и анализ нормативов для отделов и служб обслуживания;
3. анализ нормативов материально-технического обслуживания;
4. стимулирование сокращения косвенных расходов;
5. анализ эффективности существующих норм.

Последовательное рассмотрение себестоимости различных продуктов  позволяет разработать программу снижения общих издержек и выбрать политику предприятия относительно объема производства и повышения эффективности на всех стадиях производственного процесса.

 

3.5  Принятие решений по управлению материалами и запасами

Создание и хранение запасов сопряжено с большими затратами. Поэтому важно, чтобы при минимальных затратах был обеспечен уровень запасов производства, необходимый для выполнения целей предприятия.

Управление запасами — это функциональная деятельность, цель которой — довести общую сумму ежегодных затрат на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания клиентов.

Управление материальными  запасами подразделяют на 2 области: плановое управление и непосредственное управление производством.

Плановое управление включает процедуры поддержания достаточного запаса каждого вида сырья и материалов, покупных деталей и вспомогательных материалов, необходимых для производства данного продукта. Чрезмерное образование запасов приводит к увеличению денежных ресурсов в обороте и замедлению их оборачиваемости, к снижению дохода на вложения в оборотные средства. Управление запасами можно разделить на технику управления запасами и практику управления ими.

Техника управления запасами включает определение следующих  показателей:

1. продолжительности страховых циклов;
2. продолжительности циклов поставки;
3. размера заказываемых партий;
4. суммарного цикла заказов.

Суммарный цикл заказа — это продолжительность страхового цикла и цикла поставки. Определяет нижний предел количества имеющихся на складе и заказанных партий материалов.

Установление оптимального запаса является базой контроля. Расчеты  позволяют установить тот уровень  запасов, при котором следует  пополнять материалы (заказы), а также  размер повторного заказа.

Практика управления запасами заключается в изменении условий или в разработке мероприятий в целях уменьшения общей ежегодной суммы затрат на обеспечение запасов. Контроль за этими затратами осуществляется сведением к минимуму следующих показателей:

— количества заказов  в год;

— длительности страховых циклов;

— длительности времени  поставки, изготовления и внутризаводских  перевозок;

— длительности циклов хранения на складе;

— количества товаров, находящихся  на складе;

— количества кладовых и  складов.

Оптимальный размер заказа будет определяться теми затратами, на которые оказывают влияние количество хранящихся запасов или количество сделанных заказов. Если большее количество единиц заказывается одновременно, меньше заказов потребуется сделать за год, т.е. уменьшится стоимость выполнения заказа. В тоже время, когда делается меньше заказов, нужно иметь большой средний запас, что ведет к увеличению стоимости хранения запасов. Цель управления в том, чтобы снизить стоимость хранения больших запасов по сравнению со стоимостью размещения большого количества заказов.

Оптимальный размер заказа — это такое заказанное количество, при котором стоимость всего объема заказов и хранения запасов будет минимальной.

Наиболее простая формула  для расчета оптимального размера  заказа следующая:

,

где Q — количество единиц заказа;

D — общая потребность единиц материала на период;

О — стоимость выполнения одного заказа;

Н — стоимость хранения единицы запаса.

Для того, чтобы определить момент, когда нужно сделать заказ  на получение дополнительных запасов (т.е. время поворотного заказа), необходимо выяснить, сколько времени пройдет от оформления заказа до фактической поставки запасов. этот период называется циклом запаса. В определенно известных условиях время повторного заказа находят умножением количества дней (недель) цикла запаса на ежедневный (ежегодный) расход запасов за данный период.

 

3.6 Решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

Для анализа последствий  сокращения сегмента предприятия необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибыли и убытках предприятия в соответствии с маржинальным подходом. В один отчет включаются все данные о сегменте, во втором отчете этой информации нет. Основная проблема, которую необходимо решить, — оставить продукт, услугу или подразделение либо сократить их.