Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления

Как в первом, так и  во втором случае можно констатировать, что в современном развитии западных источников термина «управленческий  учет» центр тяжести все более и более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета все более и более определятся именно управленческой задачей, стоящей перед предприятием. При этом полезно вспомнить, что собственно учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации является простейшей и самой очевидной формой организации управления коммерческой структурой. Однако, при решении данной задачи недостаточно для определения форм и методов учета руководствоваться только требованиями финансовой или налоговой оптимизации деятельности, а необходимо учитывать и требования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезно влияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования не учитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпуск товара. В то же время временной анализ деятельности отдела сбыта может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала с учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или, например, управление и оперативный анализ «ликвидности» дебиторской и кредиторской задолженности – весьма эффективное средство повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо ввести детальные учетные регистры, в частности иметь «сквозной» учет и анализ кредиторов и дебиторов.

Таким образом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для  целей управления на смену «нормативному  или налоговому» учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда. Причем методика его использования точно соответствовала методике использования данных «управленческого учета»: на базе данных принимались решения, прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих же решений и результатов формировался учет.

В отечественной литературе практически  не освящены вопросы классификации  систем управленческого учета, за исключением  некоторых аспектов финансового  управленческого учета.

В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения. В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рисунке 1.3.

Рис. 3. Схема генерации управленческого учета

 

Из рисунка видно, что  в основе управленческого учета  лежат три источника: технология бизнеса в целом и конкретного  вида деятельности в частности; учетная  политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности; нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется  собственно управленческий учет, который  представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (трех составных частей):

• учета затрат (интерфейс с финансами);
• показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);
• управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).

Если «источники» управленческого  учета реже подвергаются сомнению, то «составные части» очень часто  забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, для сколь-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения.

Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров  по складу, который предназначен для  принятия решений о времени и  размерах закупок, но может не содержать  информации о ценах (информация о  рекомендованных ценах закупки может прийти совсем с другой стороны – например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы, который определяет ее исходя из рекомендованной цены продажи готового изделия и состояния рынка комплектующих). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» – это тоже один из принципов управления бизнесом.

Управленческий учет можно классифицировать, как по источникам, так и по составным  частям, однако легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета.

Очевидным является и тот факт, что в зависимости от того, в  какой сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета и управления также будет различны.

На рисунке 1.4 в виде диаграммы представлены требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия.

Рис. 1.4. Требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия

 

Реализация потребности  управлять и принимать решения  является доминирующей мотивацией и  играет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений.

Всякая социальная организация  обладает своим внутренним движением  и внутренними тенденциями развития, определяемыми в общем необходимостью для нее быть подготовленной к реализации внешних требований. Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рисунке 1.5, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган, но и непосредственно между подразделениями.

 

1 – управление компанией, 2–6 – подразделения компании

Рис. 1.5. Диаграмма информационных потоков, модифицированной системы управления деятельностью компании

После построения и описания бизнес – процессов, представленных на рисунке 1.5 переходят к автоматизации. Это связано с тем, что описание бизнес – процесса еще не означает управление им. Корпоративная информационная система (КИС) компании должна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных данных. Используя весь массив информации, руководители смогут осуществлять оперативный контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес – процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в подразделении сбыта направляется сигнал к тестированию системы логистики отгрузок продуктов, ревизии бизнес – процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявлению «слабых мест» в протекании бизнес – процесса и их устранению.

Созданная таким образом  корпоративная система сбора  и обработки информации позволяет сделать принятие решений в управленческом учете обоснованными рыночными условиями при их принятии и реализовать конкретных контроль последствий их реализации.

2. Роль данных управленческого учета в обосновании решений по уровням управления

2.1. Анализ «затраты-объем-прибыль»

Цель анализа «затраты-объем-прибыль» — установить, что произойдет с  финансовыми результатами при изменении уровня деятельности или объема производства. Руководство любой организации должно знать необходимый объем реализации, чтобы покрыть затраты и избежать убытков, иметь представление о подверженности прибыли влиянию колебания спроса или о том, какой объем реализации даст конкретную намеченную прибыль.

По существу данный анализ сводится к определению точки безубыточности. Точка безубыточности — объем реализации в натуральном или денежном выражении, при котором затраты точно покрываются выручкой. Иными словами, в точке безубыточности прибыль равна нулю.

Для вычисления точки  безубыточности можно воспользоваться  математическим методом (метод уравнений). Разрабатывая математическую формулу, необходимо учесть, что цена реализации и затраты на единицу продукции считаются постоянными.

Математическая формула  выводится из следующей зависимости:

Чистая прибыль = (Количество реализованных единиц продукции х Цена реализации единицы) — [(Количество реализованных единиц продукции х Переменные издержки на единицу) + Общие постоянные издержки].

После введения соответствующих обозначений  уравнение можно представить в математическом виде:

NP = Рх - (а + bx),

где NP — чистая прибыль;

х — количество реализованных единиц продукции;

Р— цена реализации;

b — переменные издержки на единицу продукции;

а — общие постоянные издержки.

Также для вычисления точки безубыточности можно применить метод валовой  маржи, альтернативный математическому методу. Валовая маржа равняется выручке от реализации минус переменные расходы. В связи с тем, что переменные затраты на единицу продукции и цена реализации единицы продукции считаются постоянными, валовая маржа также считается величиной постоянной.

В условиях, когда совокупная выручка  покрывает постоянные издержки, достигается точка равновесия и альтернативную формулу можно представить в следующем виде:

Проводя далее анализ, можно определить маржу безопасности, которая показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем предприятие понесет убытки. Размер маржи безопасности можно выразить в процентах, исходя из следующего соотношения:

Точку безубыточности можно  определить, воспользовавшись графическим  методом (рис. 19.1.). График безубыточности состоит из прямой, описывающей поведение  совокупных затрат, и прямой, отражающей поведение выручки реализации продукции, в зависимости от изменения объемов реализации. На оси абсцисс откладывается объем реализации в натуральных единицах измерения, на оси ординат — затраты и доходы в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых, в которой предприятие не получает прибыль, но и не несет убытки, свидетельствует о состоянии равновесия.

 

 

Рис. 2.1. График безубыточности

 

2. 2. Принятие решений по ценообразованию

Одной из важнейших задач, стоящих перед большинством организаций, является установление цены на товары или услуги. Важность фактора себестоимости в ценообразовании объясняется тем, что для коммерческих организаций прибыль возможна лишь тогда, когда выручка превышает затраты. Устанавливая цену, менеджер в первую очередь рассчитывает, будет ли спрос на продукцию по предлагаемой цене. Если высока вероятность отрицательного ответа то цена будет снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя. Одновременно должен решаться и вопрос снижения издержек производства данного продукта.

В управленческом учете  используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную  цену можно установить, чтобы покрыть  полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.

Краткосрочный нижний предел цены — это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг».

Рассмотрим роль управленческого учета в ценообразовании с использованием базового подхода «затраты-плюс». Цена на продукт по методу «затраты-плюс» устанавливается за счет добавления надбавки к затратам и не зависит от соотношения цены и спроса. Предполагается, что цены должны зависеть только от затрат.

Формула ценообразования  «затраты-плюс» служит страховым  барьером, защищающим продавца от убытков. Однако этот аргумент является некорректным, поскольку вполне вероятна ситуация, при которой компания потеряет деньги, даже если она оценит каждый свой продукт выше трат на их производство. Это объясняется тем, что если спрос на продукцию падает ниже того уровня деятельности, который использовался в расчетах для определения постоянных издержек на единицу продукции, общие поступления от реализации могут оказаться недостаточными, чтобы покрыть общие постоянные издержи. Ценообразование по методу «затраты-плюс» только гарантирует, что учтены все затраты и что обеспечено получение целевой прибыли при условии, что объем реализации равен или выше уровня деятельности, при котором оценивались общие затраты на выпуск единицы продукции.

Широкое распространение  ценообразования по методу «затраты-плюс»  связано с тем, что оно может  помочь организации предсказать цены на аналогичную продукцию других предприятий.