Характеристика и содержание основных методов выхода на внешний рынок. Их преимущества и недостатки

Во-вторых, типичными  представителями подобных компаний являются крупные фирмы на быстро развивающихся рынках (таких как Индия или Китай). Часто они имеют преимущества на защищаемых местных рынках и только начинают выход за рубеж. Во многих случаях эти фирмы принимают стратегию ценового прорыва, опираясь на низкую стоимость труда или невысокие издержки производства в своей стране. Данный принцип вхождения на мировые рынки (лидерство по издержкам) был типичен для многих крупных компаний из Юго-Восточной Азии ( Samsung, Acer и др.).

Изучение локальных рынков, осуществляемое фирмами на этапе первоначального вхождения, дает им возможность двигаться к следующей фазе – экспансии на локальном рынке. Фирма переключает внимание на дальнейшее расширение своего присутствия на ряде иностранных рынков (таблица 6).

Таблица 6 – Экспансия на локальном рынке

Основная цель	Ключевые решения	Инструменты управления (основные действия)
- укрепление позиций  на локальных рынках; - экономия от охвата  рынков	- программа маркетинга: продукт, цена, распределение, продвижение; - организация управления	- создание новых направлений  деятельности; - расширение производственных  линий; - разработка новой  продукции/модификация существующей

На этой стадии компания сосредоточивается на разработке программы  маркетинга для каждого локального рынка (выбранного на предыдущей стадии), следуя стратегии концентрации на стране. Такая стратегия может включать создание новых направлений деятельности (например, Lufthansa помимо авиаперевозок открыла автобусное сообщение между городами Поволжья); расширение производственных линий (так, концерн Unilever инвестировал средства в производство шампуней на фабрике «Северное сияние», а в дальнейшем открыл линии по производству дезодорантов, чистящих средств и т.д.); адаптацию различных элементов комплекса маркетинга к реалиям и потребностям каждого локального рынка (например, американская компания Campbell Soup, выходя на английский рынок, адаптировала ингредиенты, входящие в состав ее супов).

Типичные компании, находящиеся  на данной стадии процесса интернационализации (такие как Campbell Soup и Heinz), действуют по всему миру через разветвленные сети дочерних фирм, при этом контроль за операциями в разных странах часто децентрализован. В этих случаях особое внимание уделяется вопросам организации управления компанией, в том числе организационной структуре [16].

Реальная бизнес-ситуация рассмотрена на примере компании «Вимм-Билль-Данн» – обыкновенное чудо.

Созданная в 1992 г. компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), развиваясь быстрыми темпами, завоевала лидирующие позиции на российском рынке традиционных молочных продуктов (34%), йогуртно-десертных продуктов (48%), соков (37,5%). Дистрибьюторы фирмы работают более чем в 40 городах России и других стран СНГ.

В середине 90-х годов  ВБД стала осуществлять первоначальный вход на зарубежные рынки путем нерегулярного экспорта: поставки продукции, в основном в Израиль и США, носили разовый характер. Создание в конце 1998 г. собственного экспортного отдела положило начало «стратегическому экспорту». Начались регулярные поставки морсов «Чудо ягода» (основной экспортный товар компании) в некоторые развитые страны – Голландию, Германию и др. (количество разовых поставок тоже выросло, поскольку компания берет на себя часть таможенных расходов).

С 2000 г. ВБД перешла  на стадию расширения локальных рынков. Об этом свидетельствуют создание собственных торговых представительств в Израиле, Нидерландах, Франции и Германии, в структуру которых входят офис, склад и система распространения; покупка молочных заводов в странах ближнего зарубежья – на Украине и в Киргизии; разработка специальных продуктов для отдельных рынков (например, соков для поставок в европейские страны в соответствии с требованиями местных потребителей). Важным шагом стало первичное размещение акций компании на Нью-Йоркской фондовой бирже (февраль 2002 г.). Фактически по состоянию на февраль 2008 года 18,36 % акций ВБД принадлежало французской компании Danone (летом 2010 года в связи со слиянием Danone с «Юнимилком» была достигнута договорённость о продаже данного пакета акций самой ВБД). Кроме того, ВБД  продолжает экспортную экспансию путем расширения круга стран-импортеров (вывоз молочной продукции на рынки Индии, государств Ближнего Востока и Китая) и экспорта новых товаров, удовлетворяющих запросы зарубежных потребителей [16], [22].

Расширение операций и укрепление позиций на нескольких локальных рынках часто приводит к рассогласованности действий, осуществляемых менеджерами материнской и дочерних компаний, а также к дублированию усилий (например, при создании рекламы). В результате возникает необходимость улучшить координацию между странами и консолидировать позиции фирмы во всем мире.

На стадии глобальной рационализации менеджмент фокусируется на консолидации деятельности на глобальном рынке, улучшении координации и интеграции между рынками путем разработки глобальных стратегий. Это требует дальнейшего накопления опыта и развития конкурентных позиций в различных странах, чтобы стать лидером глобального рынка (таблица 7).

Таблица 7 – Глобальная рационализация

Основная цель	Ключевые решения	Инструменты управления (основные действия)
- достижение глобальной  синергии; - поддержание лидирующих  позиций и роста в глобальном  масштабе - поддержание стратегической  гибкости	- разработка глобальной  стратегии	- оптимальное размещение/перераспределение ресурсов; - разработка сбалансированного  портфеля бизнесов (и брэндов); - поддержание имиджа; - перестройка управления

Достижение глобальной синергии предполагает улучшение координации  на различных стадиях цепочки  ценности, а также обеспечение распространения идей, опыта и ноу-хау на все направления деятельности и географические области.

На этой стадии можно  идентифицировать несколько различных  типов компаний:

1. Фирмы, нацеленные  на глобальные сегменты (например Ikea, целевые потребители которой – молодые семьи со средними доходами). Они осуществляют глобально сфокусированные стратегии, характеризующиеся высокой степенью стандартизации товарных линий, позиционирования и коммуникаций. Особое значение придается фокусированию на создании устойчивого глобального имиджа и установлению эффективного контроля для его поддержания во всем мире.

2. Фирмы с глобально  интегрированными стратегиями (Ford, General Motors), характеризующимися высокой  степенью интеграции производственных  отделений между странами (особенно это касается такой функции, как исследования и разработки) [16].

Реальная бизнес-ситуация рассмотрена на примере компании Acer, которая прошла шаг за шагом  все формы интернационализации.

Компания Acer, основанная в 1976 г. на Тайване как небольшая фирма, не имеющая собственных продуктов, является сегодня одним из мировых лидеров в области производства компьютеров. 1992 – 1995 гг. стали началом стадии глобальной рационализации. Руководство фирмы разработало три стратегических направления реконструкции: процесс фаст-фуд; структура клиент-сервер; глобальный брэнд – местный менталитет.

Первое направление  ставило целью реинжиниринг операционного  процесса и повышение его эффективности. Были внедрены принципы процесса фаст-фуд (что предполагало проведение маркетинговых исследований) и планирования с целью выявления основных «ингредиентов», которые необходимо производить; налажен их выпуск на нескольких крупных производственных участках и организована доставка на сборочные участки, расположенные вблизи основных рынков сбыта (например, завод, обслуживающий Россию, находится в Финляндии в 28 км от российской границы). В результате компания смогла поставлять компьютеры потребителям в разных странах точно в срок, при низких издержках.

Второе направление предназначалось для изменения организационной структуры в целях поддержания операционной эффективности. В основу перестройки закладывалась концепция компьютерной архитектуры клиент-сервер, и Acer была преобразована в сетевую организацию. В составе компании выделялись главные управления (серверы) и операционные единицы (клиенты), причем между ними не существовало иерархических связей; сервер играет роль ассистента или консультанта для клиента. Операционные единицы наделялись полной властью и ответственностью за свою деятельность, а также одинаковыми правами в доступе к общекорпоративным ресурсам (финансовым, маркетинговым и т.д.). Таким образом, сохранялась целостность единой корпоративной системы, при этом у каждой операционной единицы появлялась возможность предпринимать собственные инициативы.

Третье направление  предполагало, что Acer будет иметь  в XXI в. 21 дочернюю компанию со статусом открытого акционерного общества, а  также создаст совместные предприятия  с местными партнерами, опутав, тем  самым, мир невидимой паутиной всеобщего интереса в успехе компании. Все это должно сформировать и поддерживать глобальный имидж брэнда Acer, опираясь на местный менталитет [16].

Сейчас компания работает более чем в ста странах  мира. Штат всех подразделений, входящих в Pan Acer Group, составляет более 39000 сотрудников, а совокупный доход — около $13 миллиардов.

Пятнадцать заводов Acer с общей производственной площадью более 1 млн м², расположенные в США, Нидерландах, Финляндии, Малайзии и на Тайване, выпускают широкий спектр продукции — от клавиатур, мониторов и факсимильных аппаратов до ноутбуков, компьютеров класса Desktop, серверов, рабочих станций, систем для видеоконференций. Кроме того, Acer производит интегральные схемы, компоненты DRAM, ASIC, BIOS. Наряду с головными производственными предприятиями Acer имеет 30 отдельных сборочных цехов в 24 странах.

По объемам продаж Acer со своими дочерними фирмами прочно удерживает лидирующее положение на компьютерных рынках Латинской Америки  и Азии, а также считается одной из ведущих компьютерных компаний в США и Европе [21].

С помощью рассмотренных  реальных бизнес-ситуаций показана практическая реализация базовых стадийных моделей  интернационализации рядом компаний. Их опыт может быть полезен менеджменту  российских предприятий при разработке наиболее рациональных стратегий интернационализации и принятии соответствующих решений[16].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

При принятии решения  о вступлении на зарубежные рынки, предприятие может остановиться на экспорте, совместной предпринимательской деятельности или прямом инвестировании за границей, рассматривая при этом все аспекты, связанные с наложением и переплетением преимуществ и недостатков каждого из данных методов.

При этом к выбору того или иного метода выхода на внешний рынок компания должна подходить очень ответственно, так как он может являться основополагающим для успеха на незнакомом поле деятельности, и наоборот, неправильный выбор метода проникновения предприятия на внешний рынок может ударить по имиджу отрасли и повлечь за собой существенные финансовые потери и утрату конкурентных позиций [15].

Таким образом, в результате выполненной работы можно заключить следующее:

- при осуществлении экспорта фирма обладает высокой степенью гибкости и имеет низкий уровень риска. Однако не имеет возможности осуществлять действенный контроль за деятельностью на внешних рынках.

- при совместном предпринимательстве товаропроизводитель принимает долевое участие в осуществляемом бизнесе, он разделяет со своими партнерами риск предпринимательской деятельности на целевых рынках и совместно проводит контроль.

- наконец, при прямом инвестировании за фирмой сохраняется право полной собственности на созданные ею структуры. Она может осуществлять в полном объеме контроль за всеми сферами деятельности, включая и реализацию международного маркетинга. Однако для этого требуются значительные ресурсы, размещаемые на зарубежных рынках, что существенно повышает риск предпринимательской деятельности.

Безусловно, нет идеального способа выхода фирмы на зарубежные рынки. Поэтому одна и та же фирма, выходя на один и тот же внешний рынок, может использовать разные методы осуществления этого. Точно так же различные товаропроизводители, выходя на один и тот же зарубежный рынок, могут использовать различные способы выхода на внешние рынки. Более того, товаропроизводитель может использовать различные способы выхода на один и тот же зарубежный рынок для различных товарных линий [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1 Годин, А. М. Маркетинг [Текст]: учеб. / А.М. Годин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003. – 604 с.

2 Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]: учеб. / Ф. Котлер. – М.: Изд-во Вильямс, 2007. – 656 с.

3 Холленсен, С. Глобальный маркетинг [Текст]: учеб / С. Холленсен. –  пер. с англ. Носовой Е., Юрашкевича К. – Минск: Новое знание, 2004. – 832 с.