Характеристика и содержание основных методов выхода на внешний рынок. Их преимущества и недостатки

При нежелании сильно рисковать фирма выберет методы прямого или косвенного экспорта или лицензировании, поскольку они  в меньшей степени требуют  финансового участия или управленческих ресурсов.

Совместные предприятия позволяют разделить риск, финансовые обязательства и расходы на создание местных сетей распределения и наем местного персонала. В тоже время требуются значительные усилия на ведение переговоров при создании совместных предприятий и на управление ими. Однако, метод, требующих минимальных ресурсов и усилий и связанный с наименьшим риском, сулит наименьшие выгоды и грозит упущенными возможностями. 

При выборе метода на внешний  рынок важно учитывать степень  контроля, которую руководство компанией  будет осуществлять над операциями на международном рынке. Уровень контроля также тесно связан с уровнем участия ресурсов.

Косвенный экспорт предоставляет  наименьшие возможности для контроля над условиями зарубежных продаж. Максимальный  контроль может быть обеспечен только в собственных дочерних предприятиях при прямых инвестициях.

Для кампании важно оценить  гибкость того или иного метода выхода на внешний рынок. Инвестиционный метод  требует наибольших капиталовложений, но дает наименьшую гибкость для быстрых изменений. Предпринимательскую деятельность также трудно использовать в быстро меняющихся рыночных условиях. Для выбора метода на внешний рынок, предоставляется следующая матрица (рисунок 4) [9].

 

критерии уровень	Степень риска	Ресурсы	Контроль
Высокий	Инвестирование	Прямые инвестиции	Прямые инвестиции. Экспорт  с использованием собственного штата.
Средний	Создание совместных предприятий. Лицензирование	Создание совместных предприятий. Экспорт с использованием собственного штата.	Создание совместных предприятий. Лицензирование.
Низкий	Экспорт с использованием собственного штата. Экспорт с использованием посредников.	Лицензирование. Экспорт  с использованием посредников	Экспорт с использованием посредников.

Рисунок 4 – Матрица  критериев выбора метода входа на внешний рынок

 

Целями компании, выходящей  на зарубежный рынок, как правило, являются стремление к большей прибыли  и стремление к росту. Соответственно, метод выхода не внешний рынок  должен удовлетворять обеим целям. Каждый из возможных вариантов методов должен быть проанализирован на предмет:

- ожидаемого объема  продаж;

- расходов, связанных  с реализацией этого проекта;

- необходимого уровня  ресурсов для получения прибыли.

Объемы продаж компании в значительной степени зависят  от ее доли рынка и общего потенциала рынка. Использование различных методов выхода на внешний рынок обеспечивает захват разной доли рынка.

Как правило, прямой и  косвенный экспорт обеспечивают меньшую долю рынка в сравнении  с дочерней компанией, осуществляющей продажи, или занятой местным производством. Меньшее присутствие на рынке в первом случае может привести к утрате контроля над местными посредниками, от которых он зависит в маркетинговой деятельности.

Размер рынка и ожидаемая  доля рынка часто определяют выбираемую стратегию.

Сборка или производство на местах требуют больших ресурсов и постоянных расходов, а экспортные операции обходятся дешевле.

Расходы международной  фирмы оцениваются по производственным затратам и административным издержкам. Переменные расходы могут различаться в зависимости от выбранного метода выхода на внешний рынок: местное производство, сборки или экспорт. Для определения таких расходов учитываются местные расходы на материалы, местные уровни заработной платы, а также импортные тарифы.

Важным элементом анализа являются необходимые фиксированные расходы. Административные расходы ниже для торговых дочерних фирм, чем для производственных подразделений.

Правительственные ограничения  могут серьезно сказаться на местных  расходах. Уровни расходов существенно варьируются по странам. При оценке и прогнозировании расходов, следует учитывать, что факторы среды могут внести изменения в тщательно проведенный анализ.

На прибыльность любого метода влияет уровень активов. Речь идет о любых вложениях, связанных с использованием того или иного метода выхода на внешний рынок. Эти средства включают в рабочий капитал в виде наличности, средства к получению, запасы и постоянный капитал в виде земли, зданий, машин и оборудования.

Экспортные и торговые дочерние компании требуют только рабочего капитала и небольших дополнительных фондов на покрытие постоянных издержек. Сборочным и производственным фирмам нужны более существенные вложения.

При прогнозировании  прибыльности следует учитывать, что  прибыльность зависит от уровня капитала, расходов и объема продаж, а также международные факторы риска, снижающие прибыльность. Всякая страна, где есть зарубежные дочерние предприятия, может предпринять действия политического или экономического характера и принять ограничительные меры, которые могут сломать самый выверенный бизнес. Заработная плата местного персонала очень чувствительна к инфляции и колебаниям валютных курсов [3].

Возможность гибкого  перехода от одной стратегии к  другой может оказаться важным требованием  на начальном этапе. После того, как фирма достигла прибыльности на отечественном рынке и просчитала факторы международного риска, нужно провести анализ ожидаемой прибыли от выхода на новый рынок в целом.

Среди других факторов, оказывающих влияние на метод выхода на внешние рынки, обычно рассматривают неопределенность, частоту сделок, специфичность и неявную природу ноу-хау.

Чтобы выжить в глобальной схватке за господство на рынках, компания должна действовать смело и изобретательно при выборе метода вступления на зарубежные рынки. Под влиянием быстро меняющихся обменных курсов валют изменяется стоимость различных альтернативных методов выхода на внешние рынки. Стало сложнее выбирать какой-то их методов, чаще используется гибкий подход, то есть выбор разных методов, или их сочетания [9].

 

 

 

 

 

3. Практическая реализация выбора компаниями методов выхода на внешние рынки с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии

 

Процесс вхождения фирмы  на внешние рынки можно рассматривать  с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии, которая в свою очередь включает четыре основных этапа, или стадии:

- подготовительная;

- начальная стадия выхода на международные рынки;

- экспансия на локальных рынках;

- глобальная рационализация.

На подготовительном этапе руководство фирмы начинает задумываться относительно выхода на международные рынки, организуя поиск информации о них и оценивая потенциал экспортной деятельности. Основные цели, решения и инструменты управления, принимаемые фирмой на подготовительной стадии процесса интернационализации, представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Подготовительная стадия

Основная цель	Ключевые решения	Инструменты управления (основные действия)
- оценка возможностей  экспортной деятельности; - накопление опыта  работы на международных рынках	- решение о целесообразности  выхода на международные рынки	- поиск информации  о международных рынках; - анализ внутренних  возможностей; - разработка бизнес-плана  проекта интернационализации

При этом подготовительная стадия предполагает возможность осуществления деятельности по импорту продукции и/или создания совместных предприятий с иностранными партнерами на внутреннем рынке, то есть использования отдельных методов интернационализации, в которых компания выступает принимающей стороной [16].

Реальная бизнес-ситуация, отражающая подготовительный этап, рассмотрена на примере совместного предприятия «Ижтел».

В 1991 г. Ижевский мотозавод (в настоящее время – ОАО  Ижевский мотозавод Аксион-Холдинг, крупнейшее приборостроительное предприятие  России, выпускающее приборы для ракетно-космической отрасли) и фирма Siemens основали совместное предприятие «Ижтел». Первоначально совместное предприятие работало в качестве дистрибьютора немецких АТС, что расценивалось партнерами как способ оценки потенциального спроса на оборудование и создания сбытовой и сервисной инфраструктуры, а также как возможность получения прибыли, которая в дальнейшем могла быть инвестирована в производство. В последствие открылось производство цифровых коммутационных станций SDЕ, разработанных фирмой Siemens и ранее ввозимых в Россию из Германии. Siemens в полном объеме передал конструкторскую и технологическую документацию и все необходимые ноу-хау для организации производства и сервисного обслуживания станций, включая разработку и сопровождение программного обеспечения. «Ижтел» осуществляет также экспортную деятельность, поскольку его продукция (стоимость которой ниже стоимости станций производства Siemens) конкурентоспособна на зарубежных рынках [20].

Приняв решение о  выходе на международный рынок, компания переходит на стадию начального вхождения на международный рынок (рынки). Данная стадия может подразделяться на нерегулярный и регулярный экспорт.

Компании, находящиеся  на стадии нерегулярного экспорта, еще сохраняют преимущественную ориентацию на внутренний рынок, и объем их экспортных продаж не превышает 10% общего объема реализации. При этом львиная доля экспортных операций осуществляется посредством косвенного экспорта. В этом случае основные цели, решения и инструменты управления остаются идентичными принимаемым на подготовительной стадии процесса интернационализации.

Наиболее типичным примером фирм, находящихся на стадии нерегулярного  экспорта, являются национальные производители, ориентированные на внутренний рынок  и выполняющие разовые экспортные поставки (в основном под конкретный заказ). Бывают ситуации, когда они по тем или иным причинам умышленно ограничивают экспортную деятельность с целью усиления своих позиций на внутреннем рынке. К примеру предприятие ОАО «Донецкая мануфактура» ограничивает экспорт своей продукции [16].

ОАО «Донецкая  мануфактура» – российское текстильное  предприятие (пряжа, нитки, хлопчатобумажные изделия), стратегия развития которого предполагает закрепление на внутреннем рынке. Текущие поставки на экспорт  носят тестовый характер и дают возможность повышать культуру производства, поскольку за рубежом требования к качеству товаров более высокие. «Донецкая мануфактура» экспортирует свою продукцию в Германию, Англию, Италию, Литву, Украину, Норвегию, Португалию, Бельгию. По спецзаказам снабжает отели Metropol, National, санаторно-курортные комплексы Администрации Президента РФ. Среди заказчиков также компании с мировой известностью, такие как Wella, L'Oreal, Yves Rocher; производимые ею товары закупают крупные западные дистрибьюторские фирмы (такие как Quelle). Тем не менее «Донецкая мануфактура» не подписала контракт, по которому немецкие партнеры хотели приобретать 50-60% общего объема производства фабрики [19].

Компании, находящиеся  на стадии регулярного экспорта, уже не рассматривают деятельность на зарубежных рынках лишь как прибыльное дополнение к своим внутренним операциям. Объем их экспорта составляет 10-39% общего объема продаж. От оценки возможностей экспортной деятельности фирмы переходят к созданию форпостов для неудачных операций на международных рынках. Первостепенные задачи компаний на данном этапе – сбор информации о рынках, потребителях, конкурентах, а также разработка механизмов изучения успешных и неудачных действий других фирм за рубежом. Цели, ключевые решения и инструменты управления, принимаемые фирмой на начальном этапе выхода на международные рынки, представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Начальный вход на рынок

Основная цель	Ключевые решения	Инструменты управления (основные действия)
- проникновение на выбранный рынок (рынки); - достижение экономии  от масштаба деятельности	- выбор стран для  вхождения на их рынки; - выбор модели входа; - выбор последовательности  и времени входа на рынки	- оценка возможностей  и рисков; - установление контактов  (формальных и неформальных) с местными властями, дистрибьюторами, потребителями; - создание эффективных  каналов сбыта и системы логистики; - формирование устойчивого  имиджа компании/сильного брэнда

К типичным представителям компаний, находящихся на этапе начального входа на внешние рынки, можно отнести два вида фирм.

Во-первых, малые (предпринимательские) фирмы на относительно ранней стадии развития, нацеленные на отдельные  ниши на мировых рынках, часто с  инновационными продуктами (например, в сфере высоких технологий). Например, предприятие «Метал-Парк» реализует полностью свою продукцию на экспорт.

В начале 90-х годов  на базе гериатрического научно-практического  центра «Звезда стрела» (предприятия  оборонного комплекса) было создано  малое предприятие «Метал-Парк», ориентированное на экспорт изделий из металла. После неудачных попыток найти «свой» продукт и «свой» рынок (производились различные виды продукции под разовые заказы из-за рубежа) компания получила заказ от южнокорейского бизнесмена на изготовление титановой клюшки для гольфа.

Поначалу фирма оттачивала мастерство на небольших партиях (первая была 500 шт.), впоследствии клюшки продавались  тысячами. Кроме того, «Метал-Парк»  показал свою продукцию на международной  выставке в г. Мюнхене, после чего был заключен контракт с американской корпорацией Golfsmith, и российские клюшки стали завоевывать рынок. Предприятие постепенно переоснащало производство и совершенствовало технологию, отказавшись от использования военных технологий в пользу более современных гражданских. Сегодня «Метал-Парку» принадлежит ультрасовременное предприятие с полным циклом производства. Компания стала одним из мировых производителей профессиональных головок для гольфовых клюшек класса high-end.