Формування експортної стратегії організації

 

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір  — той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.7. Ієрархія “стратегічного набору” акціонерного товариства

 

Обгрунтований стратегічний набір  — той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

Процес побудови стратегічного  набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії (див. рис.1.7). Існують такі стратегії:

• загальні для всього підприємства в цілому;
• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
• для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);
• для кожної з функціональних підсистем підприємства;
• ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

 

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових  потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться  у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Розглянемо його окремі складові.

Загальні та загальноконкурентні  стратегії

Кожне підприємство, створене для  досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими  орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об'єктивні та суб'єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

• експансії (створення/захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);
• диверсифікації (спорідненої, нес порідненої, конгломератної);
• вертикальної та горизонтальної інтеграції;
• глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

• захисту частки ринку;
• підтримки виробничого потенціалу підприємства;
• модифікації продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

• скорочення витрат та відсікання зайвого;
• коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);
• освоєння нових видів діяльності та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

• скорочення частки ринку;
• організований відступ;
• «збирання врожаю»;

5) ліквідація:

• санація (розпродаж);
• процедура банкрутства;
• закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм) [14].

Будь-який власник і керівник будують  свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.1.8).

Забезпечуючі  продуктові, ресурсні та функціональні  стратегії (інші складові стратегічного  набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обґрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.

Будь-яка  загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

 Поєднання  загальних і загально-конкурентних  стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис.1.9)[27].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.8. Основні  фактори, що впливають на зміст загальної  стратегії підприємства

Загальну позицію фірми в  галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Загальні стратегії задають  параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.9. Матриця  стратегічного набору залежно від  конкурентної позиції

 

Продуктово-товарні стратегії

Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.

Поліпродуктова, диверсифікована  фірма має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації — від «домінуючого» напрямку («стратегічного фокусу») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельно-орієнтований підхід» при встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.

Портфельний аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі.

Найчастіше використовуються три  зазначені матриці:

• росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group – матриця BCG) (рис.1.10);
• 9-секційна матриця “Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі” (GE-матриця);
• матриця (Hofer-Arthur D.Little) “балансу життєвих циклів”[24].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.10. Матриця BCG

Більш розвиненою моделлю є дев'ятисекторна  матриця «GE-МсКіnсеу», в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція  фірми та привабливість виду діяльності (рис. 1.11)[30].

Досконалішою  моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця балансу  життєвого циклу СЗГ». Модель, запропонована  Хофером і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні “життєвих циклів” окремих бізнес-напрямків у “портфелі” фірми.

 

 

 

 

 

 

 

 

	зростання; пошуки  шляхів лідирування; максимізація інвестицій	вибіркове зростання (пошук «сегментів росту»); контрольоване інвестування; підтримка позиції	підтримка «граничної» позиції, стабілізація; пошуки  готівки; інвестування в підтримку рівня
	вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сегментацію; визначення слабкос-тей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування	стабілізація; визначення зростаючих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках	скорочення  напрямку (асортименту); мінімізація  інвестицій («збирання врожаю»); позиція  «відмови» або плановий вихід
	стабілізація; пошуки ніш; розгляд  варіанта придбання (значні інвестиції); планове скорочення;	стабілізація; пошуки ніш (вибіркове інвестування); розгляд варіанта виходу («збирання врожаю»)	ліквідація, швидкий вихід

 

Рис.1.11. Матриця «GE-МсКіnсеу» (варіанти стратегічних рішень, що приймаються)

 

За оцінками І.Ансофа, розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким: (таб.1)[1].

Вибір типу матриці для аналізу  бізнес-напрямків і формування «портфеля» залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники підприємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з точки зору різних перспектив. Кожен з підходів має свої «за» й «проти», однак у будь-якому разі важливим є те, що, досягши аналітичної повноти та точності в описі ситуації, яка склалася, можна створити підґрунтя для розв'язання більш складної проблеми — формування та управління «портфелем» з метою отримання якнайкращих результатів від використання ресурсів підприємства.