Формування експортної стратегії організації

 

 

	Визначена стратегія	Невизначена стратегія
Ефективні дії	Визначена стратегія  і ефективні дії призвели до успіху в минулому і забезпечать успіх  в майбутньому.	Невизначена стратегія, але ефективні дії призвели до успіху в минулому, але успіх в  майбутньому викликає сумніви.
Неефективні дії	Визначена стратегія, але  неефективні дії інколи спрацьовували  в минулому, але в майбутньому  очікується посилення конкуренції.	Невизначена стратегія  і неефективні дії призвели до невдачі в минулому, і такий  же результат очікується в майбутньому.

Рис.1.2.  Вплив стратегії і дій на успіх  компанії

Велика фірма із дивізіональною структурою має, як правило, три рівня  стратегічних рішень (рис.1.4) [18]:

1. корпоративний;
2. діловий;
3. функціональний.

 

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

 

 

 

 

 

 

Рис.1.4. Три рівні стратегічних рішень

Корпоративна (портфельна) стратегія – це стратегія, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів та послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, оскільки стосуються підприємства вцілому. Саме на цьому рівні визначається продуктова стратегія підприємства.

На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) – стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку.

Функціональні стратегії – стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами підприємств на основі корпоративної та ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія та ін.

Як і будь-який процес управління, стратегічне управління обов'язково включає етапи аналізу, власне планування (вибору) і реалізації прийнятого рішення (рис.1.5) [18].

 

 

 

                                                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.5. Етапи  стратегічного менеджменту

На етапі стратегічного аналізу вище керівництво відстежує найбільш важливі для майбутнього корпорації чинники, які називають стратегічними чинниками. Стратегічні чинники - це напрямки розвитку зовнішнього середовища, які, по-перше, мають високу імовірність реалізації і, по-друге, високу імовірність впливу на функціонування підприємства. Мета аналізу стратегічних чинників -  виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабих сторін організації (це так званий SWOT- аналіз). Добре проведений управлінський аналіз (або бізнес-діагностика діяльності підприємства), що дає реальну оцінку його ресурсів і можливостей, є відправною точкою розробки стратегії підприємства. Разом з тим стратегічний менеджмент неможливий без глибокого розуміння конкурентного оточення, в якому працює підприємство, що передбачає здійснення маркетингових досліджень. Саме акцент на моніторингу і оцінці зовнішніх загроз і можливостей в світлі сильних і слабих сторін підприємства є відмінною рисою стратегічного управління. Наступна важлива особливість стратегічного менеджменту -  його орієнтація на майбутнє, тому необхідно чітко визначити орієнтири розвитку: до чого прагнути, які цілі ставити. Для цього на основі оцінки стратегічних чинників визначаються корпоративна місія і довгострокові цілі підприємства.

Отже, ефективна стратегія підприємства повинна засновуватися на трьох складових, які є результатом стратегічного аналізу:

• правильно вибрані довгострокові цілі;.                
• глибоке розуміння конкурентного оточення;          
• реальна оцінка власних ресурсів і можливостей підприємства.

Другий етап стратегічного  менеджменту  - формування альтернативних напрямів розвитку підприємства, їх оцінка і вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.                                  

Коли загальна стратегія сформульована, увага стратегічного менеджменту переміщається на процес її реалізації. Стратегія втілюється в життя через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. Найважливішими складовими даного етапу є або доступні ресурси, що є,  система управління, організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати вибрану стратегію. Нарешті, результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може відбуватися коректування попередніх етапів. Необхідно зазначити, що в реальності процес розробки стратегії може бути ітеративним (циклічним). Так, визначення і відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішньої середи. Разом з тим процес оцінки стратегії може зажадати додаткового аналізу зовнішнього середовища. Крім того, згодом стратегія може мінятися, тому необхідний моніторинг і щорічне коректування стратегічних рішень і планів.

Важливими базисними елементами стратегічного  менеджменту є корпоративна місія і корпоративні цілі. У принципі можливі два підходи до встановлення цілей підприємства. Суть першого підходу досить проста і добре відома українським фахівцям з управління: встановити цілі, виходячи з досягнутого рівня, додаючи, скажімо, 2-3% до цифр минулого року. Це так званий метод «планування від досягнутого».

Другий  підхід до встановлення корпоративних цілей значно складніше, він передбачає розбиття процесу визначення цілей на ряд послідовних кроків:

1. Визначення  місії (філософії) бізнесу.

2. Встановлення  довгострокових загальних цілей на плановий період.

3. Визначення конкретних  цілей (задач).

Вважається, що основна  перевага такого покрокового підходу  полягає в тому, що він примушує менеджерів і фахівців підприємства осмислити, що вони бажають досягнути і яким саме чином.

Місія – це ділове поняття, що відображає призначення бізнесу, його філософію (даний термін дослівно означає «відповідальне завдання, роль). Місія допомагає визначити, чим насправді займається підприємство: які його суть, масштаби, перспективи і напрям зростання, відмінності від конкурентів. При цьому вона фокусує увагу на споживачі, а не на товарі, оскільки місія (філософія) бізнесу частіше за все визначається з урахуванням купівельних інтересів, потреб і запитів, які задовольняються бізнесом. Отже, визначення місії тісно пов'язане з маркетингом і передбачає відповідь на питання: «Яку користь фірма може принести споживачам, досягаючи при цьому більшого успіху на ринку?»[6]

Вважається, що формулювання місії повинно бути яскравою, лаконічною, динамічною конструкцією, зручною для сприйняття (часто це буває гасло), і відображати наступні аспекти:

1) коло потреб, що задовольняються;

2) характеристика продукції  підприємства і її конкурентних  переваг;

3) перспективи зростання бізнесу.

 

 

 

 

 

Рис.1.6. Місія фірми

Компанія Matsucita так формулює свою місію: Matsucita бажає сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи мир дешевими, як вода, електроприладами». У даному формулюванні знайшли відображення всі три вищеназваних аспекти. Місія фірми Хеrох чудово демонструє перспективи зростання бізнесу   «Від копіювальної техніки до офісу майбутнього».

Наступний етап пов'язаний з визначенням загальних довгострокових цілей підприємства. Термін «загальні» означає широкі за масштабом і часом мети, які, як правило, не мають чітко виражених кількісних характеристик. Можна виділити вісім ключових просторів, в рамках яких підприємство визначає свої цілі [1].

1.Положення на ринку. Ринковими цілями можуть бути завоювання лідерства в певному сегменті ринку, збільшення частки ринку підприємства до певного розміру.

2. Інновації. Цільові установки в цій області пов'язані з визначенням нових способів ведення бізнесу: організацією виробництва нових товарів, освоєнням нових ринків, застосуванням нових технологій або способів організації виробництва.

3. Продуктивність. Більш ефективне те підприємство, яке затрачає на виробництво певної кількості продукції менше економічних ресурсів. Показники продуктивності праці, ресурсозберігання важливі для будь-якого підприємства.

4. Ресурси. Визначається потреба у всіх видах ресурсів. Порівнюється наявний рівень з необхідним, і висуваються цілі відносно розширення або скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності.

5. Прибутковість. Ці цілі можуть бути виражені кількісно: досягнути певного рівня прибутку, рентабельності.

6. Управлінські аспекти. Короткостроковий прибуток підприємства, як правило, є результатом підприємницького таланту і чуття, а також везіння. Забезпечити отримання прибутку в довгостроковій перспективі можна тільки за рахунок організації ефективного менеджменту, відсутність якого, на думку багатьох фахівців стримує розвиток українських підприємств.

7. Персонал. Цілі відносно персоналу можуть бути пов'язані із збереженням робочих місць, забезпеченням прийнятного рівня оплати праці, поліпшенням умов і мотивації праці.

8. Соціальна відповідальність. Більшість західних економістів визнає, що окремі фірми повинні орієнтуватися не тільки на збільшення прибутку, але і на розвиток загальновизнаних цінностей. Власне з цим пов'язані введення поняття «зацікавлені особи» бізнесу, розробка заходів щодо формування сприятливого іміджу фірми, турбота про ненанесення збитків навколишньому середовищу.

Багатоплановість цілей  пояснюється тим, що будь-яке підприємство, будь-яка економічна система є багатоцільовими. І складність полягає у визначенні пріоритетів цілей. Цілі підприємства повинні володіти рядом характеристик, які іноді називають критеріями якості поставлених цілей.

1. Цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи цілі в чітких вимірних формах, керівництво створює базу для прийняття рішень і оцінки (контролю) ходу робіт.
2. Конкретний горизонт планування представляє іншу характеристику ефективних цілей. Потрібно не тільки визначити, що підприємство хоче здійснити, але також коли повинні бути досягнуті результати. Виділяють довгострокові (горизонт планування більше 5 років), середньострокові (плановий період від 1 року до 5 років), короткострокові цілі (звичайно в межах року). Довгострокові цілі мають звичайно вельми широкі рамки, але чим більш вузький горизонт планування, тим конкретніше повинна бути виражена мета.
3. Мета повинна бути досяжною. Встановлення цілей, що переоцінюють можливості підприємства, може призвести до катастрофічних наслідків. Крім того, встановлення недосяжних цілей блокує прагнення працівників до успіху і знижує мотивацію труда.
4. Цілі повинні бути гнучкими і мати простір для їх коректування в зв'язку з непередбаченими змінами зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей підприємства. Це забезпечує реалізованість цілей.

  Множинні цілі підприємства повинні бути порівнянними і взаємно підтримуючими, тобто дії і рішення, направлені на досягнення однієї мети, не повинні суперечити досягненню іншої. Неврахування цього чинника веде до виникнення конфліктів між підрозділами.

Наприклад, конкретні  цілі можуть бути такими:

• маркетинг -   кожний рік пропонувати на ринок новий товар;
• розширити число споживачів на 10%;
• фінанси - збільшити рентабельність з 10 до 12% до кінця року;
• кадри - ввести систему участі в прибутку до кінця другого року.

Можуть бути встановлені конкретні цілі відносно рівня продуктивності праці, використання виробничих потужностей, впливу на навколишнє середовище, відносно конкурентів і т. д. Слід підкреслити, що конкретні цілі є значущою частиною процесу стратегічного управління, виступаючи в ролі показників реалізації стратегії, оцінки її ефективності. Однак це можливе тільки в тому випадку, коли вище керівництво фірми (менеджери і/або власники підприємства) правильно формулює цілі, інформує персонал про ці цілі і стимулює їх реалізацію всіма співробітниками підприємства.

 

 

1.3. Основні теоретичні підходи до формування “стратегічного набору” підприємства

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити  необхідність існування певного  переліку взаємопов'язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний  набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного  набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;
• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;
• надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість, зваженість;
• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;
• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.