Формирование резерва руководителей

Второй этап - это определение  требований к руководителям. Для  того чтобы эффективно отобрать потенциальных  кандидатов, необходимо четко понимать, какие четы должны быть присущи будущему руководителю. Черты руководителей  для разных организаций могут  быть не одинаковыми.

Третий этап - подготовка резерва  руководителей - это отбор кандидатов резерв, который осуществляется высшим руководством организации вмести с  отделом кадров в конфиденциальном порядке. Отбор происходит для конкретной должности с учетом трех главных  критериев:

-соответствия индивидуальных характеристик  кандидата модели идеального  работника для данной должности;

-результаты работы на настоящей  должности, и на должностях, которые  занимал раньше;

-степень готовности кандидата  занят должность (соотношения  возраст - потенциал и оценка  усилий на подготовку к работе  на данной должности).

Четвертый этап - это подготовка плана  развития , которая происходит на основе сопоставления характеристик каждого  кандидата с качествами идеального работника для данной должности. Результат сопоставления характеристик  кандидата и идеального руководителя есть план развития, который предполагает конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих  у кандидата. План развития может  включать и сроки реализации этих действий.

Планы разрабатываются отделом  кадров или отделом развития человеческих ресурсов и утверждается руководителем  организации.

Пятый этап - это реализация плана  подготовки кандидата. Реализация плана  предусматривает активное участие  самого кандидата и требует значительных дополнительных затрат времени. Интеллекта и физических усилий. Необходима мотивация  развития сотрудника.

Шестой этап - это оценка процесса развития. Результатом оценки может  быть корректировка плана развития или изменение состава кандидатов.

Седьмой этап - назначение на должность  руководителя на основе оценки готовности кандидата (учет результатов выполнения плана развития, работа на предыдущей должности, авторитет в организации, зрелость).

После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Здесь может быть использовано два  основных метода:

1.Медленная передача должности  предусматривает, что на протяжении  определенного времени (неделя-месяц)  старый и новый руководители  работают вместе с целью передачи  информации и опыта. Но этот  метод может дать отрицательные  результаты в случае, если предыдущий  руководитель пошел не по собственному  желанию, или темпераменты старого  и нового руководителя не совпадают.  Это может повлиять на авторитет  нового руководителя. Более эффективным  методом есть метод адаптации,  согласно которому на протяжении  соответствующего времени руководитель  уделяет особое внимание работе  своего подчиненного, проводит регулярные, систематические встречи, предоставляет  непосредственную помощь в управлении  подразделением.

Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей есть успех  организации в досрочной перспективе. Существуют специальные показатели для оценки результатов работы с  резервом:

Показатель эффективности подготовки руководителей внутри организации (Епод)

Епод = Дув : Дзр * 100%.

Где: Дзр - число ключевых должностей, замещенных сотрудниками из резерва.

Дув - число уволенных на протяжении периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с  показателем приема руководителей  из-за пределов организации (Епр)

Епр = Дае : Дув * 100%.

Где: Дае - число ключевых должностей, замещенных приглашенными специалистами.

2. Текучесть резерва руководителей  (Прр). Этот показатель рассчитывается:

Прр = Сз : Ср *100%.

Где: Сз - число работников из резерва, которые оставили организацию в протяжении периода;

Ср - общее количество работников в  резерве.

3.Средний срок пребывания в  резерве (С)

С = Кr : Сс * 100%

Где: Кr - число лет между зачислением в резерв и замещением ключевой должности для всех работников, которые перешли из резерва на ключевые должности на протяжении периода;

Сс - число этих работников.

4. готовность резерва (Г):

Г = Дr : До * 100 %

Дr - число ключевых должностей, на которые есть кандидаты, готовые занять должность на протяжении года;

До - общее количество ключевых должностей.

Опыт работы фирм удостоверяет. Что  эффективная работа с резервом и  подготовка руководителей в компании есть одним из факторов будущей конкурентоспособности  организации. На основе анализа опыта  работы компаний разработаны такие  принципы создания системы отбора и  подготовки работников с соответствующим  потенциалом (на дополнение к принципам  работы при подготовке кандидатов на освобожденную должность).

1.заносить в список большее  число работников, чтобы исключить  потерю работников с хорошим  потенциалов (список от 2 до 5 на 1 тыс. работников организации).

2.список может быть открытым. Всем работникам, которые отвечают  критериям отбора, следует предоставить  возможность попасть в него.

3.включение в резерв не может  вызвать появлений каких-либо  привилегий или гарантированного  процесса должностного роста.

4.Подготовку резерва не следует  превращать просто в подготовку  людей. Главная цель - это воспитание  будущих руководителей данной  организации.

5.высшее руководство обязательно  должно принимать участие в  подготовке резерва.

 

 

3. Процесс формирования и планирование резерва руководителей

 

            Целью формирования кадрового резерва является расширение деятельности организации.

Процессом создания кадрового  резерва занимается генеральный  директор.

Формирование резерва  можно схематично изобразить следующим  образом (рисунок 4).

 

Рис. 4 – Схема формирования управленческого резерва.

               Принципы формирования резерва:

1) Принцип актуальности  резерва. Резерв должен формироваться  из расчета, что сотрудники, зачисленные  в него, имеют реальный шанс  продвинуться на должность. Чтобы  зачисление в УР не было  просто лжестимулирующим ходом компании, а сотрудники не ломали голову, как и когда они будут жить в резерве.

2) Принцип соответствия. Кандидат  в УР должен соответствовать  критериям отбора в резерв, а  не зачислен в УР просто  потому, что он хочет в резерв, или потому, что некого больше  зачислять.

3) Принцип потенциала кандидата.  В стратегический УР зачисляются  сотрудники, которые имеют оценённый,  выявленный потенциал развития  на руководящие должности компании.

Компании использует два  пути при формировании УР: внутренний конкурс в резерв и внешний  конкурс, т.е. кандидатов в УР можно  искать как внутри компании, так  и вне компании. Оценка кандидатов и внешних, и внутренних проходит единообразно, согласно стандартам и  критериям оценки.

Оценка будущего резервиста (по рис. 4):

1. Оценка мотивации возможного резервиста.

• Интервью с кандидатами в резерв, куда включаются вопросы, связанные с дальнейшими планами сотрудника, как в жизни, так и в работе; вопросы, раскрывающие желание человека развивать по профессии и в должности; необходимы вопросы по теме статусности сотрудника.

• интервью с непосредственным руководителем возможного резервиста. Цель интервью с руководителем — услышать оценку и мнение непосредственного руководителя по вопросу мотивации сотрудника в резерв.

        2. Оценка того, что может кандидат. Что кандидат может делать сейчас – оценить можно с помощью процедуры аттестации результатов труда. Методы аттестации:

a. Количественные (метод стандартных оценок, метод экспертных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные сравнение, экзамен).

b. Качественные (методы описательного характера, оценка выполнение, метод групповой дискуссии, квалификационная работа).

c. Комбинированные (метод по МВО, метод 360 градусов, наблюдение за поведением, тестирование, метод оценки по решающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод деловых игр).

       3. Оценка управленческих способностей кандидата и оценка потенциала сотрудника.

a. Оценка управленческих способностей кандидата. Цель оценки: определить наличие или отсутствие управленческих способностей сотрудника, определить на каком уровне развития способности находятся, в чем особенность личности кандидата как руководителя.

b. Оценка потенциала сотрудника. Цель оценки: определить наличие или отсутствие у сотрудника потенциала в дальнейшем развитии способностей (т.е. определить уровень выраженности способностей при их наличии), в развитии специфических компетенций, которые необходимы для вашего УР.

                                                      Заключение

 

        Успешное  решение кадровых задач в управлении  во многом зависит от того, насколько хорошо на предприятии  организована работа с резервом  на выдвижение.

Для современного руководителя необходимы высший профессионализм, знание основ науки управления и экономическое  мышление, позволяющее видеть перспективу. Поэтому в целом работа по созданию резерва кадров на выдвижение предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, осуществления непрерывного отбора кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Не существуют резервисты, пригодные для заполнения любой  вакансии. Каждого кандидата на выдвижения целесообразно готовить по возможности  на конкретную должность, требующую  не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного  стиля работы. И это одна из важнейших  задач структуры управления человеческими  ресурсами предприятия.

Подводя итог сказанному, можно  сделать следующие выводы:

1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

 

Список использованной литературы

 

1. Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – Ростов-на-Дону, 2009.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2008.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2007.
4. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 5.
5. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. – М., 2008.
6. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: ИНФРА–М. 2009.
7. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. – 2009. – №5.
8. Невраева И.В. Оценка менеджерского потенциала личности // Менеджмент. – 2010. – №4.
9. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Экзамен, 2007.
10. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2006.
11. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008.
12. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2008.
13. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М., 2008.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М., 2005.
15. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.Базарова Т.Ю.,Еремина Б.Л.. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007.
16. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.  — М: Финстатинформ, 2009// Internet <Электронный ресурс> hppt:/ http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-upravlenie-personalom/planirovanie-podgotovka-rezerva.html

 

ТЕСТ ПО ТЕМЕ «ПЛАНИРОВАНИЕ  ТРУДА»

 

 Вопрос № 1. Планирование труда - это:

 а) количество рабочего времени, необходимое для выполнения единицы определенной работы (операции) одним рабочим или группой рабочих;

 б) количество рабочего времени на изготовление партии изделий;

 в) сердцевина, стержень организации труда.

 Ответ № 1. в.

 

Вопрос № 2. Составление личного плана работы предлагает установление:

а) то, что необходимо сделать в течение дня (месяца, года);

б) того, чтобы отдохнуть в течение рабочего дня;

в) графика режима работы.