Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Апреля 2013 в 19:35, курсовая работа
Формирование резерва руководителей – важная составляющая политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в организациях, позволяет решать многие бизнес – задачи.
• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Вторая стадия формирования резерва требует решения двух главных задач:
• оценка кандидатов в резерв;
• сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей, на которые кандидаты в резерв предлагаются.
Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
• прогноз изменения структуры аппарата;
• совершенствование продвижения работников по службе;
• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Итогом выполнения указанных
работ является определение текущей
и перспективной потребности
в резерве. Оптимальная численность
резерва кадров рассчитывается следующим
образом. Прежде всего выявляется потребность
предприятия в кадрах управления
на ближайшую или более длительную
перспективу (до пяти лет). Далее определяется
фактическая численность
Для формирования резерва на выдвижение большую роль играет круг специалистов, из которого происходит отбор в резерв. Психологи утверждают, что расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет. Это означает, что кадровый резерв на должности руководителей низшего звена предприятия должны составлять в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. Практика показывает, что средний возраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имеет тенденцию к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие в резерв руководителей, по возрасту находятся в большинстве своем в зоне спада творческой активности, хотя и обладают достаточным опытом хозяйственной деятельности.
Это обстоятельство связано с таким распространенным недостатком в расстановке кадров руководителей как "застой" кадров. "Застой" кадров такого ранга, как начальник цеха, например, приводит к тому, что из числа начальников цехов некого рекомендовать в резерв на должность руководителя предприятия. И дело не только в возрасте. Длительное пребывание на одной должности отрицательно сказывается на самих работниках, занимающих эту должность. При составлении списков кандидатов в резерв руководящих работников необходимо учитывать эти обстоятельства.
Следует также напомнить, что если начальник не продвигается по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Если же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, то преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работающий рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он в свою очередь, приводят своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающий по служебной лестнице руководитель является гарантом собственных успехов работников.
Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение "по горизонтали", то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение "по горизонтали" может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учится, что, безусловно, пробудит ''дремавшую'' активность, вызовет приток энергии, поднимет инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления.
Подбор заместителя
Для дальнейшего совершенствования
работы по формированию резерва необходимо
учитывать следующие важнейшие
моменты при составлении
1. Должны быть определены
категории должностей, которые являются
базовыми для создания резерва
руководителя конкретного
2. Должна быть предусмотрена
возможность подбора
3. Преодоление застоя
4. Определение персональной
ответственности руководителей
за рациональную расстановку
определенной категории кадров.
Например, за расстановку мастеров
и начальников участков в цехе
должен отвечать начальник
Списки кандидатов в резерв формируются путем: поиска кандидатов, оценки (аттестации) отобранных кандидатов, определения сроков, форм и методов обучения кандидатов.
Поиск кандидатов в списки резерва представляет собой трудоемкую задачу изучения потенциальных возможностей всех специалистов, работающих в данном трудовом коллективе и еще не работающих в нем, например, выпускников вузов и техникумов. Формирование резерва специалистов для выдвижения на руководящие должности лучше начинать еще в учебных заведениях.
Кандидатов для включения в списки резерва на выдвижение изучают с помощью:
• документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• беседы (интервью) по специально
составленному плану или
• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.п.);
• результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метода заданной группировки
работников. Когда под заданные требования
к должности подбирается
В этом методе сравниваются
качества претендентов с требованиями
должности того или иного ранга.
Использование метода предполагает
формирование трех видов информационных
массивов: профессиограмм всей номенклатуры
руководящих должностей, фактографических
данных и критериев качеств
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• значение приоритетов кандидатов в резерв;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений;
• результаты оценки потенциала
кандидата (возможный уровень
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и
• личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
При выдвижении кандидатов в списки резерва на руководящие должности преимущество отдается работникам, прошедшим оценку (аттестацию) и рекомендованным на выдвижение.
При включении в списки
кандидатов в резерв должна учитываться
способность работника к
• выявления потенциальных руководителей;
• расстановки работников (кто и какую ступеньку в иерархической лестнице способен занять);
• определения резерва (кто в будущем может работать на соответствующих должностях).
По завершении поиска кандидатов
в резерв составляются предварительные
списки резерва по результатам сравнения
учетных данных работников с фактографическими
требованиями должности. Алгоритм выбора
состоит из трех этапов. На первом этапе
составляется список специалистов, которые
по образованию, стажу работы и другим
характеристикам удовлетворяют
требованиям профессиограммы
Для предварительного отбора кандидатов можно использовать матрицу требований кандидатам на зачисление в резерв. В этой матрице записываются условия, при которых работник данной должности может быть зачислен в резерв на все возможные руководящие должности.
Задачи второй стадии формирования списка резерва решаются:
• оценкой кандидатов;
• сопоставлением совокупности
качеств кандидата и тех
• сравнением кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.
Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.
Работники, прошедшие вторую стадию отбора, подвергаются дополнительному контролю для выявления способностей к руководящей работе с помощью психологического тестирования и деловых игр.
На основании результатов оценки и тестирования кандидатов формируется резерв кадров по группам:
''А'' - это кандидаты, которые
могут быть выдвинуты на
''Б'' - это кандидаты, выдвижение
которых планируется в
Зачисление в кадровый резерв производится сначала на должностной уровень, а затем на определенную должность.
Список резерва
Все лица, зачисленные в резерв на руководящие должности, подлежат специальному учету. В службе управления персоналом на каждого работника, зачисленного в резерв, составляется учетная карточка.
2. Процесс планирование резерва руководителей
Процесс подготовки руководителей
передовые фирмы мира рассматривают
как стратегическую задачу. Это сложный
процесс который требует
Первый этап процесса планирования
и подготовки резерва руководителей
- это определение ключевых должностей,
которые существенно влияют на деятельность
фирмы. Такими должностями являются
должности первого руководителя
и его непосредственных заместителей,
в зависимости от специфики организации
ключевые должности могут быть и
на низших уровнях. В больших международных
компаниях число ключевых должностей
может колебаться от 30 до 150 и больше.
Планирование резерва должно определить,
какие должности являются ключевыми
на данный момент, и как они изменятся
через год, два, пять лет. Такое планирование
в особенности необходимо в условиях
высокой конкуренции и