Финансовое планирование

К тому же нарушения регламента бюджетирования и управленческого учета могут быть и со стороны финансовой службы. Например, когда в одной компании выяснилось, что не подготовили аналитическую записку к бюджетам, то генеральный директор стал разбираться, в чем причина, и смотреть регламент по ответственности за предоставление информации. На вопрос генерального директора, почему не сделали в срок, финансовый директор ответил примерно так. Когда он задал тот же вопрос начальнику планово-экономического отдела, тот ответил, что не сделал, потому, что до этого никогда не делал.

После этого генеральному директору пришлось разъяснять финансовому  директору элементарные вещи о том, что такого быть не должно. Нельзя было просто так спокойно отпускать начальника планово-экономического отдела при  нарушении регламента бюджетирования. Как же потом финансовая служба будет требовать выполнения регламента бюджетирования и управленческого учета от других подразделений, если сама нарушает этот регламент? Если финансовый директор не смог получить нужной информации в отделе, который ему подчиняется, то как он будет доставать информацию в отделах, которые ему не подчиняются?

По той же причине при  внедрении бюджетирования и управленческого учета генеральному директору нужно следить за всеми бюджетами, а не только за теми, которые его непосредственно интересуют. В этом есть и контрольная функция по исполнению регламента бюджетирования и управленческого учета, но помимо этого генеральный директор должен быть уверен в том, что бюджеты, которые он непосредственно смотрит, составлены правильно, в соответствии с утвержденной финансовой моделью. Ведь вполне может получиться так, что все финансовые бюджеты будут составлены, а часть бюджетов, которые также должны при этом составляться и из которых берется информация для финансовых бюджетов, могут быть не подготовлены.

При выполнении проекта по постановке бюджетировании и управленческого учета в одной компании начальник ПЭО рассказал мне по секрету, что если бы сейчас генеральный директор смотрел весь пакет бюджетов, то сразу бы выяснилось, что часть бюджетов пока составляется с большими ошибками, при этом бюджеты появляются с задержками.

Поскольку генеральный директор смотрит только финансовые бюджеты, то он и не представляет себе, что  за цифры туда заложены. Финансовые бюджеты-то может быть и в срок подготовлены, но поскольку не были подготовлены бюджеты, которые являются для них входящими, то некоторые  цифры проставлены почти наугад. А генеральный директор на основе этих цифр будет принимать решения. Кстати, основной причиной сложившейся  ситуации было отсутствие в компании на тот момент интегрированной финансовой модели бюджетирования.

Генеральный директор особенно должен следить за выполнением финансовых бюджетов. При проведении план-фактного анализа исполнения финансовых бюджетов могут всплыть на поверхность много ошибок, которые были допущены и при подготовке плановой и фактической части. Могут быть выявлены проблемы отсутствия полной интеграции бюджетов. Чаще всего это выражается в том, что нет связи между финансовыми бюджетами.

Например, если фактический  БДР ниже планового, а БДДС, полностью  не выбран, то есть большая вероятность  того, что эти бюджеты не связаны  между собой. Наверняка, когда проводили  сокращение затрат при согласовании бюджетов, это никак не отразилось на БДДС, поэтому и получилось так, что по факту подразделения не истратили все деньги, которые  закладывались при планировании, и не достигли запланированных результатов.

Необходимо отметить, что  точность ненормируемых бюджетных  показателей и финансовых бюджетов, в частности, напрямую зависит от детализации финансовой модели бюджетирования. Практика показала, что для эффективного управления бюджетными показателями, особенно теми, которые сложно нормировать, необходимо выстраивать сквозную систему планирования и контроля. То есть планирование должно начинаться с тех действий, которые предполагают выполнить подразделения в плановом периоде.

Все эти действия должны быть соответствующим образом оцифрованы. Только в этом случае финансовая модель будет действительно полезным инструментом для руководителя. Если же все существенные ненормируемые показатели (в частности, постоянные или условно-постоянные затраты) будут планироваться сразу  в деньгах, без составления соответствующих  планов мероприятий, то это будет  приводить и к неэффективным  решениям, и к нерезультативному  план-фактному анализу, и, естественно, к ухудшению финансово-экономического состояния компании.

При этом нужно обратить внимание на то, что генеральному директору  придется лично участвовать во внедрении  такой комплексной модели планирования, включающей не только бюджеты, но и  планы мероприятий. Это связано  опять-таки с тем, что большинство  подразделений могут всячески препятствовать внедрению бюджетного управления.

И если финансовая служба попробует  внедрить полноценный регламент  и комплексную финансово-экономическую  модель бюджетирования, то она может столкнуться с серьезным сопротивлением подразделений. Внедрение такой системы будет расцениваться как вмешательство в оперативную деятельность подразделений. Но именно такая система позволяет добиться реального управления компанией.

Поэтому, если генеральный  директор действительно заинтересован  во внедрении бюджетирования и управленческого учета, то ему придется (по крайней мере на этапе постановки бюджетирования и управленческого учета) оказывать активную поддержку финансовой службе при планировании бюджетов и особенно мероприятий, на основе которых будут рассчитываться определенные бюджетные показатели.

Со временем, конечно же, координация всех функций, связанных  с финансово-экономическим планированием, должна перейти в финансовую службу, но на первых порах ей нужно будет  оказать поддержку, особенно при  возникновении обострений с подразделениями, непосредственно участвующими в  бюджетном процессе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Финансовый план обеспечивает производственный план хозяйствующего субъекта финансовыми ресурсами, оказывает  большое влияние на экономику  предприятия. Происходит это благодаря  целому ряду существенных обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для  осуществления деятельности с реальными  возможностями. В результате корректировки  достигается материально-финансовая сбалансированность. Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны  с основными разделами производственного  плана: производством продукции  и услуг, совершенствованием производства и управления, повышение эффективности  производства, материально-техническим  обеспечением, труда и кадров, прибыли  и рентабельности, экономическим  стимулированием.

Следует больше внимание уделять  выбору финансовых источников, так  как финансовое планирование оказывает  воздействие на все стороны деятельности предприятия.

Жизнедеятельность предприятия  невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли  приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает бюджетное  планирование. Бюджетирование на предприятии определяет среднесрочное и краткосрочное планирование.

Необходимо осуществлять большую детализацию и конкретику при бюджетном планировании (среднесрочном  и краткосрочном планировании).

Основой планирования является план продаж, так как производство ориентировано в первую очередь  на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем  производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов  ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость  финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Планирование необходимо осуществлять по более жесткой схеме, с использованием расчетов многих количественных показателей.

Планирование дальнейшей деятельности носит несколько абстрактный  характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность  учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому следует осуществлять стратегический анализ. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгосрочном периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Важнейшим направлением в  работе финансово-экономической службы является планирование и поддержание  денежных потоков, обеспечивающих осуществление  своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими  словами, непрерывное поддержание  удовлетворительной текущей ликвидности  или платежеспособности.

Поэтому необходимо разработать  реестр первоочередных платежей, отразив  в нем на более важных кредиторов, так как от доверия поставщиков, кредиторов, инвесторов зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому платежи должны быть хорошо продуманы.

Эффективность работы при  формировании финансового плана  зависит от целого ряда факторов. К основным из них можно отнести факторы, которые связаны с организацией работы, непосредственно касающиеся формирования финансового плана. Проверка и сбор первичной информации, в процессе которой происходит взаимодействие между доходной и расходной частью. И от правильной организации этой работы зависит достоверность запланированной информации

Следует больше внимание уделять  информатизации экономических служб, созданию новых информационных программ, автоматизированных рабочих мест, осуществлять сбор информации в безбумажной форме, что, несомненно, освободит работников финансово-экономических служб от текущей работы и позволит больше внимания уделять контрольной работе.

Как показала практика в  Департаменте координации ремонта  и энергообеспечения, применение планирования создает следующие важные преимущества:

-делает возможной подготовку  к использованию будущих благоприятных  условий;

-проясняет возникающие  проблемы;

-стимулирует менеджеров  к реализации своих решений  в дальнейшей работе;

-улучшает координацию  действий в организации;

-создает предпосылки  для повышения образовательной  подготовки менеджеров;

-увеличивает возможности  в обеспечении предприятия необходимой  информацией;

-способствует более рациональному  распределению ресурсов;

-улучшает контроль в  организации

И все же необходимо постоянно  дорабатывать, совершенствовать систему  финансового планирования.

            При анализе бюджета ОАО «Завод «МАРС» были рассмотрены последние два года и 2012 планируемый год, выявлены отклонения в основных показателях бюджета.

           На данном предприятии получение прибыли и увеличение выпуска основной продукции является главной задачей при этом затраты должны уменьшаться.

           Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности предприятия и показать уровень ОАО «Завода «МАРС» на сегоднешний день и как видят уровень завода экономические службы на конец планируемого периода, рассчитывающего на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

 

1.Врублевский, О.В., Романовский М.В., Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник - М.:Юрайт-М, 2007г.

2.Лихачев, О.Н., Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие - М.:Проспект, 2006г.

3. Щеборщ, Н.Д., Бюджетирование на производственном предприятии - М.:ЮНИТИ, 2008Г.

4. Голубев, М., Отношение к планированию изменилось// «БОСС» №1, 2008г.

5. Горемыкин, В.А., Бизнес-план. Методика разработки: Учебник - М.:ЮНИТИ, 2008г.

6. Дробозина, Л.А., Финансы: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2006г.

7. Закова, Н. Долгая дорога: От фактического учёта до стратегического планирования // «Бухгалтер и компьютер» №2, 2007г.

8.Козлов, Д.А. Расчёт налогов  в оперативной деятельности предприятия  // «Финансовый менеджмент» №7, 2007г.

9.Терехин, В.И., Финансовое  управление фирмой: Учебник –  М.: Экономика, 2005г.

10. Карпов, Т.П., Управленческий  учет: Учебник – М.:ЮНИТИ, 2005г.

11. Врублевский, О.В., Романовский М.В., Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник – М.:Юрайт-М, 2007г.

12. Буров В.П., Бизнес-план. Теория и практика: Учебник – М.:Инфра-М, 2006г.

13. Балабанов, И.Т., Финансовый анализ и планирование хозяйственного субъекта: Учебное пособие – М.:Финансы и статистика, 2006г.

14.   Антипина, А.Г., Управление финансами фирмы//«Финансы» № 10, 2006г.

15. Романовский, М.Н., Финансы предприятий: Учебник – М.:Инфра-М, 2007г.