Финансовое планирование

Эффект от разработки бюджета  состоит в повышении степени  гибкости предприятия из-за возможности  предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки  для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая  ответные действия на возможные изменения  как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета  изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного  периода бюджет представляет собой  план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

переосмысление бизнес-идеи;

коррекция стратегии;

постановка дополнительных целей;

анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем  самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает  учитывать и обдумывать совершенные  действия в прошлом и тем  самым помогает принимать правильные  решения в будущем;

4) финансового контроля:

позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

выявляет слабые и сильные  стороны;

5) мотивационную:

осмысленное принятие плана;

ясность постановки целей;

наказание за срыв;

поощрение за выполнение и  перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

согласование планов подразделений  компании;

нахождение компромиссов;

закрепление ответственности  исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 4).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать  модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения  доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая  схема формирования сводного бюджета  предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила  ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и  контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рисунок 4. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен  на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей  корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы  бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз»  означает, что высшее руководство  осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется  на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и  завода соответственно. Средним и  высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация  различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода  заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а  по доходам занижаются, чтобы при  выполнении получить незаслуженное  вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство  дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего  и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей  компании.

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной  интервал, который называется бюджетным  периодом. Правильный выбор продолжительности  бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это  один календарный год). Это объясняется  тем, что за такой промежуток времени  выравниваются сезонные колебания  конъюнктуры. Индикативно, то есть без  утверждения в качестве системы  целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода  каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 5).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рисунок 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

 

Рассмотрим подробнее  содержание этапов.

 

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается  в составлении предварительного проекта бюджета на очередной  плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая  оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость  продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется  работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических  служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные  задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения  и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения  его в структуру научно обоснованного  бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается  бухгалтерией и утверждается президентом  организации.

На средних и крупных  предприятиях решение об утверждении  сводного бюджета могут принимать:

 правление организации,  в состав которого входит высшее  руководство;

 президент организации  (в этом случае правление организации  представляет собой консультативный  орган при президенте)

 совет директоров организации;

общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается  как руководство к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего  года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые  коррективы в тактику и стратегию  экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту  методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы  разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить  себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого  учета, регистрирующая факты хозяйственной  деятельности, необходимые для обеспечения  процесса составления, контроля и анализа  сводного бюджета. Система управленческого  учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс  не происходит в «безвоздушном пространстве»  — он всегда реализуется через  соответствующую организационную  структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной  структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные  подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное  задание и коррективы, вносимые в  него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих  внутренних актах и инструкциях  информационных потоков подразделений  предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета  предполагает регистрацию и обработку  больших массивов информации, что  затруднительно сделать вручную. В  бюджетном процессе уровень оперативности  и качества учетно-аналитической  работы существенно повышается, а  количество ошибок сокращается при  использовании программно-технических  средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический  блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно  выделить:

1) аналитический блок, который  включает:

методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который  включает:

бухгалтерский учет;

оперативный учет;

сбор информации о состоянии  рынка;

3) организационный блок, который включает:

функции подразделений;

регламент взаимодействия;

систему взаимодействия;

4) программно-технический  блок, который включает:

технические средства;

программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между  собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот  находится на стыке учетного и  организационного блоков, так как, с  одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого  учета, с другой же — он жестко закреплен  внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а  это уже является частью системы  управления.