Финансовое планирование

Центр затрат — это наименьший сегмент деятельности или ответственности  компании, в котором аккумулируются и анализируются затраты. Руководитель центра затрат несет ответственность за качество и количество продукции (услуг), а также за понесенные при этом затраты. Цель менеджера центра затрат — долговременная минимизация издержек. Кроме этих показателей, для оценки эффективности деятельности административных служб могут использоваться количественные показатели: количество контрактов, обработанных заказов, точность представления отчетов и т.д.

При взаимодействии центров  затрат возникает проблема трансфертного  ценообразования. Когда центры затрат взаимодействуют между собой, трансфертные цены могут основываться на фактических, нормативных или регулируемых (управляемых) издержках.

Центр прибыли — это  центр ответственности, в котором  деятельность оценивается применительно  к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Подход, основанный на выделении центров  формирования прибыли, способствует децентрализации  управления и обусловливает процесс  принятия самостоятельных управленческих решений в структурных подразделениях. Результат деятельности прибыли  может оцениваться с помощью  показателя валовой, чистой прибыли, маржи.

Подход, основанный на выделении  центров прибыли, создает условия  конкуренции внутри компании и позволяет  оценивать результат выполнения работ каждым центром, одновременно обеспечивая согласованность целей, подразделений и компании в целом. К недостаткам этого подхода  относятся, прежде всего, проблемы объективного распределения общефирменных расходов и трансфертного ценообразования.

Центр инвестиций—это центр ответственности, который контролирует доход, затраты и инвестиционные ресурсы. Он соответствует центру прибыли, деятельность которого оценивается с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал. Эффективность работы центра оценивается с помощью показателей: прибыль на инвестированный капитал и чистая (остаточная) прибыль.

Таким образом, четкое обоснование  выделения бизнес-единиц фактически подразумевает делегирование больших полномочий по:

определению физического  объема и номенклатуры производства и сбыта (производственной программы);

определению ценовой политики по реализуемой продукции;

определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, материалов, комплектующих  и прочих товарно-материальных ресурсов);

снятию верхнего лимита сметы  текущих затрат;

краткосрочным и долгосрочным заимствованиям (кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям (при  наделении подразделения статусом центра инвестиций).

Только после полного  описания делегирования полномочий такая децентрализация не потеряет контроля. Система контроля должна стать многоуровневой, делающей на всех уровнях удобным принятие своевременных  действий в случае необходимости. При  этом необходимо иметь открытую и  доступную информацию. Для этого  необходимо разработать принципы, поддерживающие механизмы подотчетности. К ним можно отнести: возможность центров прибыли в режиме реального времени предоставлять информацию о прибыльности подразделений и клиентов; перераспределение всех продуктов и услуг центров затрат на центры инвестиций и прибыли; перераспределение затрат происходит на основе транзакций или по какой-то другой заранее согласованной базе распределения; на центры инвестиций выставляются затраты капитала, который они используют. Таким образом, ответственность за результаты передается от центра к подразделениям и в наиболее проработанных случаях — к непосредственным исполнителям. Возросшее чувство ответственности и приверженности за счет привлечения людей на местах к процессу установки целей и планов действий является движущей силой для непрерывных улучшений.

С другой стороны, необходимо переходить к краткосрочному планированию, соблюдению минимально коротких сроков пополнения и корректировки бюджетов, формированию сводного ежедневного  бюджета компании. В этом случае проблема совершенствования бюджетирования может сводиться к рассмотрению базовых принципов объединения бюджетного управления с ситуационным моделированием.

 

 

3.2 Мероприятия  по улучшению финансового планирования  ОАО «Завод «МАРС»

 

 

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового  планирования в нынешних условиях действуют  факторы, ограничивающие его использование  на данном предприятии. Основные из них:

-высокая степень неопределённости  на российском рынке, связанная  с продолжающимися глобальными  изменениями во всех сферах  общественной жизни (их непредсказуемость  затрудняет планирование);

-завод не располагает финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

-отсутствие юридической  самостоятельности, что затрудняет  расчеты со сторонними организациями.

-заграможденность вспомогательными финансовыми отчетами, что влечет за собой привлечение дополнительных трудовых ресурсов (дополнительные затраты).

Большие возможности для  осуществления эффективного финансового  планирования имеют крупные самостоятельные  компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения  высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

          Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1)Вновь созданные частные  фирмы. Бурный процесс накопления  капитала привел к увеличению  и осложнению деятельности многих  из этих фирм, а также к возникновению  других факторов, создающих потребность  в формах планирования, адекватных  современному рыночному хозяйству.  Главная проблема, связанная с  применением планирования в этой  сфере, - недоверие к формальному  планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться»,  правильно ориентироваться в  текущей обстановке, а отсюда  недостаточное внимание даже  к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных  фирм начали создавать подразделения  планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2)Государственные и бывшие  государственные, ныне приватизированные  предприятия. Для них функция  планирования является традиционной. Однако их опыт планирования  относится в основном к периоду  централизованной экономики. Отсюда  планирование на этих предприятиях  носило вторичный характер, отражало  плановую деятельность на центральном  и отраслевом уровнях, и, следовательно,  не предполагало серьезного умения  анализировать и предвидеть собственные  цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы  планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, используются в ОАО  «Завод «МАРС» почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами предприятий.

Другая характерная особенность  — неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной  эффективности функционирования предприятия  позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

-процесс изменения системы  планирования должен успевать  за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в  структурах, системах управления  предприятий;

-планирование (корректировка  и уточнение) должно осуществляться  «сверху вниз» по принципу  «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными  и самодостаточными;

-должно осуществляться  сценарное планирование с учетом  изменений внешней среды, внешних  и внутренних рисков;

-нужно планировать защитные  действия и контрдействия для  компенсации реальных угроз конкурентов;

-следует оптимизировать  планы и производственные программы  с учетом стратегических интересов  собственника, по экономическим  и инвестиционным критериям;

-система планирования  должна быть привязана к имеющейся  на предприятии системе центров  ответственности, полномочий, системе  контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

-обязательное требование  — система планирования должна  включать в себя систему мотивации  специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами) выстроить и реализовать  стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

По мнению ведущих специалистов консультационных фирм в области  финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» — это  не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную  акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и  иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при  планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы  он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими  людьми, не работают как раз по причине  своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То есть нужен  маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Рассматриваемое предприятие этого  не учитывает. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть  в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов для  удовлетворения потребностей рынка.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы  должны быть усвоены менеджерами, они  должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так  далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность  удовлетворить, надо иметь серьезную  информацию о том, как развивается  подобный бизнес в других странах, как  может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и  экономических условий через  пять лет, — то есть информацию, которую  нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть если в Департаменте появляются новые  функции или новые виды услуг, необходимы комплексные организационные  изменения. А за этим уже идет системная  работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Так же есть проблема на ОАО «Завод «МАРС» при подготовке бюджетов нужно четко соблюдать все сроки, определенные в регламентах. При этом, как правило, какое-то время роль главного надсмотрщика должен выполнять генеральный директор. Вообще-то это конечно функция финансовой службы, но финансовая служба не всегда бывает к этому готова.

Генеральный директор должен однозначно показывать сотрудникам  компании свое серьезное отношение  к бюджетам. В противном случае если только сотрудники увидят, что  сам генеральный директор относится  к бюджетированию и управленческому учету как к какой-то игре, то, естественно, также не будут уделять серьезного внимания бюджетному процессу.

Если генеральный директор относится к этому так: получилось в сроки подготовить бюджеты, ну и хорошо, а не получилось —  ну и ладно, то не стоит ждать от остальных сотрудников другого  отношения. При этом генеральному директору, возможно, придется ломать такое отношение  сотрудников к бюджетированию и управленческому учету. Здесь нужно очень четко и жестко себя вести, при этом все время ссылаться на созданную «законодательную базу» системы бюджетирования и управленческого учета, то есть утвержденные регламенты, которые, кстати, согласованы со всеми топ-менеджерами компании.