Економічне обґрунтування стратегії найменших сукупних витрат (на прикладі ДП „Дубенське лісове господарство”, Рівненська обл.)

Конкурентна стратегія  лідерства за витратами найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато споживачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат по всьому ланцюгу цінностей підприємства, на всіх етапах та напрямах його виробництва і обігу, її завдання: створення стійкої переваги над конкурентами у витратах.

Маючи такі переваги підприємство може:

а) повести конкурентну боротьбу за розширення своєї частки ринку шляхом продажі товару за цінами конкурентів і нижчих (дешевих);

б) отримувати високі прибутки, продаючи товар за ринковими цінами, при нижчих від ринкових затратах.

Перевага  у витратах приносить користь  доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити свої ціни і змінити їх на ринку.

Для досягнення переваги за витратами потрібно забезпечити перевагу над конкурентами на всьому ланцюгу цінностей підприємства. Концепція ланцюга цінностей означає поділ процесу виробництва і обігу підприємства на окремі основні і допоміжні елементи .

Основні шляхи досягнення конкурентних переваг за витратами за рахунок перегляду та економії в усіх ланках ланцюга цінностей підприємства наступні:

- пошук найдешевших матеріальних ресурсів;

- раціоналізація  чисельності персоналу; пошук  найдешевших сервісних служб; 

- пошук найефективніших форм організації виробництва;

- досягнення кращої вертикальної  та горизонтальної інтеграції  виробництва, найвищого синергізму;

- найбільш повне залучення ресурсів  до виробництва і максимальне  використання їх можливостей;

- найбільш раціональне, доцільне  використання ресурсів;

- дотримання нормативів витрат  ресурсів;

- пошук можливостей усунення  використання у технології невиправдано  дорогих ресурсів;

- запровадження ресурсозберігаючих  технологій;

- усунення надмірностей в оздобленні  товару без погіршення його  якості і привабливості;

- дотримання мінімального, найнеобхіднішого  набору товарів (послуг), недопущення надмірної чисельності його модифікацій;

- скорочення нераціональних перевезень ресурсів і продукції;

- наближення виробничих потужностей тобто виробництва до споживача/постачальника;

- раціоналізація складського господарства;

- максимально можливий обхід посередників: покупка ресурсів безпосередньо у виробника і продаж товару кінцевому споживачу;

- впровадження досягнень НТП  з питань економії витрат;

- спрощення,  здешевлення розробок товару;

- запровадження тотального режиму  економії по всьому

- ланцюгу  цінностей підприємства; 

- раціоналізація  соціальної сфери підприємства  та інші заходи.

Конкурентну стратегію лідерства за витратами доцільно застосовувати у наступних випадках:

- коли  серед продавців дуже сильна  цінова конкуренція;

- коли  товар у галузі стандартний  і його характеристики повністю  задовольняють переважну більшість покупців, які рішення про покупку приймають, виходячи тільки із ціни;

- коли більшість покупців використовує куплений товар в однаковий спосіб, незважаючи на незначні особливості чи якість товару: в цьому разі низька ціна також є спонукальним чинником для покупок;

- коли  витрати покупців на переключення  з одного товару на інший досить незначні, що дає їм широку волю вибору товару з більш низькою ціною;

- коли велика кількість покупців мають низькі доходи, а отже і серйозну причину купляти дешевий товар (ситуація на Україні).

Стратегія лідерства за витратами має і певні ризики:

• загроза копіювання конкурентами навичок лідера по забезпеченню низьких витрат, що зведе нанівець конкурентні переваги;
• появи нових технологій, що знизять витрати у конкурентів;
• зосередження лише на витратах і нехтування іншими можливостями (маркетингом, впровадженням додаткових чи навіть нових товарів і послуг тощо) може привести до сповільнення продаж, і втрати конкурентних переваг;
• загроза зниження чутливості покупця до ціни, приміром, в результаті зростання доходів чи зміни його переваг з низької ціни на вищу якість, нові характеристики товару, краще обслуговування тощо, також може обернутися втратою конкурентних переваг.

Щоб уникнути загроз, менеджерам слід пам'ятати, що застосовуючи дану стратегію, ні в якому разі не слід залишати поза увагою і інших способів завоювання покупця. А ще треба знати, що стратегія лідерства за витратами не комбінується зі стратегією широкої диференціації, зате разом з фокусуванням забезпечують ще нижчі витрати [65, с. 240-243].

Отже стратегія  найменших сукупних витрат дозволяє подолати усі п’ять чинників конкуренції:

- для конкурентів  — у підприємства з найменшими  витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;

- для споживачів  — відносно низькі ціни лідера  спонукають до купівлі його  продукції, відшкодовуючи витрати  на виробництво та забезпечуючи  маржинальний прибуток для подальшого розвитку підприємства. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;

- для постачальників  — більша частка ринку дає  змогу «перебирати на себе»  великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної  галузі. Це допомагає справлятися  (на основі переговорів і вертикальної  інтеграції різних типів) зі  зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

- для підприємств,  які потенційно можуть увійти  в галузь — лідерська позиція  означає лише місце підприємства  в галузі й безпосередньо не  впливає на рішення про входження  всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром  для фірм, що говорить про той  рівень витрат, якого треба досягти,  щоб успішно конкурувати на  даному ринку. Для лідера можливість  подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

- для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо  зниження витрат (цін) мають переваги  порівняно з конкурентами при  проникненні на ринок галузі  привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил (відповідно до його «Моделі галузевої конкуренції» М. Портера) і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат [82, с. 262-263].

 

1.2.2. Складові системи управління витратами підприємства

 

 При формуванні стратегії  найменших сукупних витрат, дуже  важливим чинником що визначає її ефективність є управління витратами на підприємстві.

 Ніяка діяльність неможлива  без витрат. Досягнення будь якої  мети, забезпечення кінцевого результату потребує витрат. І об’єктивність суспільного розвитку, і факти практичної діяльності, і закономірності сучасної дійсності, і логіка пізнання показують, що спочатку мають місце витрати, а потім результати, пов’язані з цими витратами. З такого порядку і витікає те надзвичайно особливе місце витрат у життєдіяльності всіх суб’єктів господарювання.

Управління – це цілеспрямована дія на об’єкт з метою змінити  його стан або поведінку у зв’язку зі зміною обставин.

В умовах ринкової економіки  особливого значення набула наука управління у сфері управління підприємством. Більшість підприємств займаються виробництвом та реалізацією продукції. Отже, успішність їх функціонування залежить від якості управління виробництвом – свідомого регулювання процесу виробництва з метою підвищення його ефективності, зростання продуктивності праці, покращення якості продукції. 

Важливе значення в управлінні виробництвом надається управлінню витратами, які у разі зіставлення з доходами визначають ефективність виробництва.

Управління витратами  – це процес цілеспрямованого формування оптимального рівня витрат підприємства.

Критерієм оптимізації є  мінімум витрат. Низький рівень витрат дає змогу підприємству отримати певні конкурентні переваги на ринку збуту, вільно провадити свою цінову політику та за інших рівних умов досягати більш високих розмірів прибутку.

Однак слід мати на увазі, що зниження рівня витрат є важливим завданням, але не основною метою  управління витратами підприємства. Процес тільки зниження витрат може супроводжуватися зниженням якості виготовленої продукції  та сервісного обслуговування покупців, відмовою від виробництва та реалізації видів продукції, які користуються попитом, але потребують здійснення значних витрат.

Головною метою управління витратами підприємства є підвищення конкурентоспроможності та ефективності його діяльності.

Витрати підприємства ідентифікують  за їх видами, місцями виникнення та носіями. Ці параметри відображають напрямки процесу витрачання наявних у підприємства ресурсів.

Отже, цілеспрямоване формування витрат на підприємстві, тобто управління витратами, відбувається за їх видами, місцями та носіями.

Управління витратами  є однією з найважливіших складових  частин процесу управління підприємством. Процес управління витратами є досить складним, він складається з декількох  елементів. Загальну схему управління витратами підприємства наведено на рис. 1.3.

Система управління витратами, як і будь-яка система управління, поділяється на дві підсистеми:

1) підсистема, яка управляє;

2) підсистема, якою управляють, тобто об’єкт управління.

 

 

  

 

 

 

 
Рис. 1.3. Схема управління витратами на підприємстві

 

Також слід зазначити, що система  управління витратами має три  аспекти: функціональний, організаційній, мотиваційний.

Таким чином, аналізуючи усе  вищесказане, зазначимо, що для успішного  управління витратами потрібно:                                                            

1) організовувати облік  витрат по кожному підрозділу;

2) аналізувати структуру  витрат та її вплив на результати  діяльності підприємства;

3) приймати обгрунтовані управлінські рішення;

4) планувати рівень витрат;

5) планувати прибуток  з урахуванням обсягів здійснюваних  витрат та змін у ринковому  середовищі;

6) формувати дієву систему  мотивації працівників до контролю  та зменшення витрат;

7) контролювати рівень  витрат та вживати заходи для їх зменшення [50].

 

1.2.3. Вплив стратегії найменших сукупних витрат на ефективність господарської діяльності підприємства

 

Стратегія найменших сукупних витрат орієнтують усі зусилля підприємства на мінімізацію витрат у всіх ланках ланцюга формування вартості. Емпірично  багаторазово доведено, що підприємство, яке має найменші витрати, одночасно є і таким, яке досягло найбільшого сумарного обсягу виробництва. В результаті встановлення цієї залежності стало можливим формування концепції ефекту досвіду.

Вихідним положенням даної  концепції є твердження про те, що загальні витрати на одиницю продукції зменшуються на однаковий відсоток за кожного подвоєння сумарного (кумулятивний) обсягу виробництва. Ця залежність вперше була встановлена в 20-х рр. ХХ ст. в авіаційній промисловості США, але знайшла своє застосування в стратегічних розробках в 60-ті роки вперше  була використана БКГ.

У графічному виразі ефект  досвіду зображується так званою кривою досвіду. На рис. 1.3 зображено 85-відсоткову криву досвіду, яка показує, що в цьому прикладі при кожному подвоєнні кумулятивного обсягу виробництва відбувається зменшення одиничних витрат до 85% відносно до вихідного рівня. Тобто якщо середні витрат на один виріб при обсязі в 10 штук складали 100 грошових одиниць, то при сумарному обсязі в 20 штук середні одиничні витрати дорівнюватимуть 85 одиницям, а при обсязі в 41 штук - 72,25(85*0,85).

Рис. 1.4. 85- відсоткова крива досвіду(арифметичні координати)

 

Ця сама крива досвіду  зображена на рис. 1.5 у логарифмічних координатах у виглядів прямої лінії.

 

Рис. 1.5. 85-відсоткова крива досвіду