Управление затратами и его влияние на финансовые результаты деятельности предприятия

Перед финансистом каждой развивающейся  фирмы рано или поздно встает задача построить эффективную систему  финансового управления. Как правило, в таких компаниях стремятся  внедрить финансовую дисциплину и сделать  бизнес более прозрачным. При этом качественные показатели работы фирмы  становятся важнее количественных.

Так, предприниматель может повысить конкурентоспособность своей компании, если будет эффективно управлять  денежными потоками и обладать четкой финансовой стратегией. Как известно, успешность фирмы определяют по динамике роста ее финансовых показателей. В  управлении же главное – возможность  сравнивать фактическое состояние  дел предприятия с запланированным. Обычно владелец руководит растущей компанией при помощи таких инструментов, как управленческий учет, бюджетирование, эффективные методики регулирования затрат и автоматизация финансового отдела предприятия.

Необходимо, чтобы компания вела четкий и грамотный управленческий учет. Только в этом случае финансист сможет ежедневно оценивать показатели рентабельности каждого продукта, подразделения  и клиента фирмы. Оперативный  управленческий учет поможет предприятию  быстрее адаптироваться к изменениям рынка. Также он позволит руководителю компании увидеть экономические  проблемы в момент их возникновения. Владелец сможет устранить их прежде, чем они нанесут ощутимый материальный ущерб его бизнесу. В управленческом учете можно выделить основные моменты, например операционный анализ, управление оборотными средствами и затратами.

По своей сути, управленческий учет – не разновидность бухгалтерского учета, а способ разнести затраты  по видам продукции или услуг. На любом, даже самом небольшом предприятии  есть определенная система управленческого  учета. Благодаря этому руководитель всегда знает, какие суммы и продукция реально получены или израсходованы предприятием. Однако управленческий учет в компании желательно автоматизировать. Поскольку если количество продаж возрастет и штат фирмы расширится, то руководитель вряд ли сможет четко отслеживать результаты работы компании на бумаге.

В современном управленческом учете  широко используется традиционное калькулирование себестоимости, включая взаимосвязи «стандарт-кост», «директ-костинг», анализ «затраты – объем производства – прибыль», метод калькуляции себестоимости по операциям. Для достижения и сохранения передовых позиций в конкурентной борьбе все в большей степени потенциальным направлением развития управленческого учета становится ориентация на бюджетное планирование, что соответствует новой концепции менеджмента – управлению по целям. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления.

Существование в организации системы  планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции (определение  целевых показателей деятельности организации и путей их достижения), но и функции контроля (мониторинга) за процессами реализации планов и  выявления возникших отклонений. Поэтому составляемые в организациях планы должны отвечать не только на вопросы: «что и как следует делать», «как, где и когда необходимо использовать имеющийся функционирующий капитал (ресурсы) для обеспечения повышения  эффективности дальнейшего развития», но и на вопрос: «что не удалось сделать, почему». Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Управление затратами и результатами в настоящие время не идентично прежней традиционной системе учета и контроля. Напротив, подлинное управление издержками и доходами начинается лишь тогда, когда в систему учета встраивается новая подсистема управленческого контроля – бюджетирование. Не контроль прошлых, свершившихся фактов хозяйственной жизни, а контроль, основанный на сопоставлении запланированных показателей с фактическими, анализе причин отклонений, осуществлении встречных мер по регулированию и накоплению опыта для будущего планирования и прогнозирования, является настоящей предпосылкой, основной базой управления затратами, а следовательно, и прибылью.

Бюджетная политика формируется с  целью выработки и закрепления  принципов формирования показателей  бюджетных статей, методов их оценки; закрепления регламентов бюджетирования. По форме она аналогична учетной политике.

Формирование механизмов взаимодействия управленческого учета и бюджетного контроля – одна из сложнейших проблем, решаемых при создании единой организационно-методологической информационной модели. Здесь возможны различные подходы и варианты.

В работах О. Янга, К. Друри, Ж. Ришара и других зарубежных авторов акцентируется внимание на использовании бюджетирования как средства измерения эффективной работы отдельных звеньев организации в соответствии с планируемыми внутренними изменениями, содержатся предложения по оценке эффективности производственно-хозяйственной деятельности фирм через фиксацию отклонений. Однако все они ориентированы на использование инструмента бюджетирования в условиях иной методологии учета и планов счетов и поэтому автоматически не могут быть перенесены в российскую систему учета.

Вместе с тем в среде специалистов растет понимание того, что традиционные системы управленческого учета  затрат не обеспечивают организациям, действующим в изменчивой среде, получение информации, необходимой  для эффективного управления и контроля. К сожалению, в настоящее время  вопросы создания таких информационных моделей, способствующих совершенствованию  деятельности центров ответственности  на базе бюджетных бухгалтерий, исследованы  в недостаточной степени. Теоретические  разработки такой методологии в  порядке постановки задачи рассмотрены  лишь в трудах известных ученых –  В.Б. Ивашкевича, В.Ф. Палия, Я.В. Соколова, В.И. Ткача, А.Д. Шеремета.

Эффективность реализации функций  управленческого учета посредством  фиксации отклонений значительно варьируется  в зависимости от инструмента, посредством  которого осуществляется учет отклонений. В соответствии с этим можно выделить два направления учета отклонений.

Первое направление – отражение  отклонений в системном бухгалтерском  учете на синтетических и аналитических  счетах, анализ данных об отклонениях, аккумулирующихся на этих счетах со значительной степенью детализации информации, и  последующее списание отклонений на счета реализации или результатов. При этом отклонения учитываются: по различным категориям затрат и результатов; по использованным ресурсам; по центрам  ответственности (далее – ЦО); по сегментам деятельности. В российском бухгалтерском учете подобное получение  информации об отклонениях не практиковалось.

Второе направление – отражение  отклонений в первичной документации и учетных регистрах вне системы  синтетических и аналитических  счетов, что было свойственно отечественному нормативному методу, который для  выявления и учета отклонений традиционно обходился без специальных  счетов и субсчетов. В данном случае оперативный учет отклонений ориентирован на фиксацию (выявление) отклонений лишь в разрезе соответствующих затрат на производство и не направлен на конечный результат.

Таким образом, выбор инструмента  контроля сохранности материальных и денежных ценностей, оценки эффективности  производственно-хозяйственной деятельности через фиксацию и анализ отклонений должны осуществляться на основе сравнения  масштабов и периодичности возникновения  хозяйственных явлений, работы отдельных  подразделений и направлений  бизнеса, частоты осуществления  хозяйственных операций, принятых за объект нормирования, и частоты фиксации отклонений предложенными инструментами  по нормируемым хозяйственным операциям.

По нашему мнению, основным правилом при выборе порядка отражения  отклонений по счетам бухгалтерского учета должно стать соответствие системы фиксации отклонений выполняемым  операциям преобразования информации. Функцию накопления информации по различным  группировкам отклонений затрат возможно реализовать в отдельной подсистеме учета отклонений, что весьма важно  для сохранения конфиденциальности внутренней информации.

Система стандартных норм, нормативов, смет и т.п. способствует повышению  степени контроля за производственными, административными и коммерческими  издержками на внутрихозяйственном  уровне, что достигается путем  выявления отклонений фактических  затрат от нормативных издержек. Вместе с тем эта система не предусматривает  обязательного документирования отклонений от стандартов, установленных в процессе оперативного контроля за производством и продажей продукции. Поэтому наличие отклонений можно выявить либо расчетным путем при распределении затрат, либо специальными приемами – записями. Предпочтительнее оказывается определение общих сумм отклонений по отдельным статьям затрат (материальным, оплате труда, производственным накладным, административно-управленческим и коммерческим расходам). С этой целью по каждой статье калькуляции в управленческой бухгалтерии открываются счета отклонений.

Следовательно, для повышения аналитических  возможностей управленческого учета  и его контрольных функций  можно детализировать учет отклонений по отдельным факторам, воздействующим на общее отклонение от суммы нормативного расхода по той или иной статье, и тогда число открываемых  счетов отклонений увеличивается. Представляется, что введение таких счетов должно упростить процедуру аналитического учета и сделать его более  детализированным и оперативным. Например, если считать, что на расход отдельных  видов материальных ресурсов действуют  два фактора отклонений от стандартов: отклонение в цене и отклонение в  количестве, то для учета этих отклонений необходимо открыть два счета: отклонения цен на материалы и отклонения по материалам за счет их использования.

Заключение

Менеджмент современных организаций  нуждается в достоверном информационном обеспечении не только для выбора оптимальных управленческих решений  уже сегодня, но и для разработки сценариев будущего экономического развития. При этом любая организация  стремится к минимизации рисков предпринимательской деятельности. Эти задачи, как свидетельствует  практика, могут быть успешно решены в системе одного из элементов  бухгалтерского управленческого учета  – управленческого анализа, то есть внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов  хозяйствования.

Управленческий учет необходим  для нормального функционирования и развития предприятия. С его  помощью руководители и менеджеры  определяют основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Управленческий учет позволяет правильно  учесть все внутренние и внешние  факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и  путей их достижения, обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри организации.

Разработка систем управленческого  учета, а также использование  и интерпретация информации, произведенной  этими системами, являются решающими  для успеха производственных и сервисных  организаций в сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызовов технологической  среде.

Актуальность данной темы обусловлена  тем, что возможности неценовой  конкуренции в значительном числе  отраслей экономики России практически  исчерпаны. Это, кстати, тенденция и  мировой экономики. Поэтому задача снижения себестоимости продукции (работ, услуг), решение которой позволяет  соответственно снижать рыночные цены, выходит на первый план.

Практика позволяет сделать  вывод, что в планах маркетинга большинства  средних фирм и значительного  количества крупных компаний не уделяется  серьезного внимания управлению издержками. А ведь косвенные затраты составляют на значительном количестве предприятий  до 50% и более себестоимости производимой продукции (работ, услуг).

Основные преимущества, которые  может получить предприятие от анализа  издержек с помощью методики:

руководство предприятия получит  понимание того, можно ли при принятии решений в части управления издержками всецело опираться на данные бухгалтерского учета или необходимо также привлекать иные средства анализа;

управленческие решения будут  основываться на знании действительного  объема косвенных (условно-постоянных) и прямых (условно-переменных) издержек. Причем такой анализ возможно сделать предлагаемыми методами даже для отраслей, где в рамках одного передела выпускается несколько видов продукции, а потому традиционное бухгалтерское калькулирование невозможно в принципе или экономически необоснованно. Это, возможно, также сделать для предприятий торговли;

появляется возможность оптимизировать производственную программу на базе выверенного расчета точек безубыточности и рентабельности отдельных групп  и / или видов продукции;

руководство предприятия будет  точно знать, сколько стоит производство или реализация того или иного  вида продукции (работ, услуг). Это обеспечивается математическим распределением косвенных  затрат по видам производимой продукции  или обоснованным применением системы  директ-костинг.

Список использованной литературы

1.     Абрамова И., Ларионова В. Особенности построения системы управленческого учета в группах компаний // Финансовая газета. – 2006. – №11. – С. 5–8.

2.     Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ДИС, 2001.

3.     Адамов Н.А. Учет, анализ и аудит в строительстве: Учебное пособие/ Н.А. Адамов, А.В. Войко, П.А. Соколов. – М.: Финансы и статистика. 2006. 320 с.

4.     Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ, – М. ДИС, 2001.

5.     Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000.

6.     Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ. Доклад. Москва, Балчуг, 2001.