Управление затратами и его влияние на финансовые результаты деятельности предприятия

Раскрывают содержание предмета его  многочисленные объекты. Объекты ОАО «СТАРТ» можно объединить в две группы:

– производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

– хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

В состав производственных ресурсов входит:

·        основные фонды – это средства труда (машины, оборудование производственные здания) их состояние и использование;

·        нематериальные активы – объекты долгосрочного вложения (правопользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т.д.) их состояния и использования;

·        материальные ресурсы – предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.

Эти ресурсы в управленческом учете  представлены производственными запасами на складах ОАО «СТАРТ», в кладовых цехов и на участках, складах производственного отдела и в процессе их движения по стадии производственного цикла до склада готовой продукции;

·        трудовые ресурсы – масса живого труда, которой располагает ОАО «СТАРТ» в данный момент, использование трудовых ресурсов в процессе целесообразной деятельности и результат труда.

Ко второй группе объектов управленческого  учета ОАО «СТАРТ» относятся:

·        снабженческо–заготовительная деятельность – приобретения, хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта, маркетинговая деятельность, связанная со снабженческими процессами;

·        производственная деятельность – процессы, обусловленные технологией производства продукции, включающие основные и вспомогательные операции; операции по совершенствованию выпускаемых и разработке новых продуктов;

·        финансово-сбытовая деятельность – маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции; непосредственно сбытовые операции, включая упаковку, транспортировку и другие виды работ; операции, содействующие росту объема продажё начиная с рекламы продукта и заканчивая установлением прямых связей с потребителями, контролем качества выпускаемой продукции;

·        организационная деятельность – создание организационной структуры предприятия, вычленение из системы предприятия функциональных отделов, служб, цехов, участков; организация информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью, отвечающей требованиям внутренних коммуникаций между структурными подразделениями, разными уровнями управления, соответствующей функциям планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования; операции координирования действий внутренних исполнителей, направленных на выполнение основной цели предприятия.

ОАО «СТАРТ» применяет попередельный метод учета затрат.

При попередельном методе учета затраты на производство (начиная с подготовки добычи полезных ископаемых или обработки исходного сырья и до выпуска конечного продукта) учитываются в каждом цехе (переделе, фазе, стадии), включая, как правило, себестоимость полуфабрикатов, изготовленных в предыдущем цехе. В связи с этим себестоимость продукции каждого последующего цеха слагается из произведенных им затрат и себестоимости полуфабрикатов.

При применении попередельного метода используются важнейшие элементы нормативного метода систематическое выявление отклонений фактических расходов от текущих норм (в отдельных отраслях – от плановой себестоимости), а также выявление изменений этих норм. В первичной документации и в оперативной отчетности отражаются (за смену, сутки, декаду и т.д.) не только фактический расход сырья, основных материалов, полуфабрикатов, технологического топлива, энергии и др., но и расход их по нормам или основанным на них производственным заданиям (рецептурам, смескам и т.д.). Использование элементов нормативного метода учета обеспечивает своевременное выявление экономии или дополнительных затрат за счет отступлений от установленного технологического процесса, изменений состава израсходованных сырья, полуфабрикатов и материалов, ассортимента выпущенной продукции, ее сортности и т.п. Таким образом, использование элементов нормативного метода является основой для надлежащего контроля и анализа затрат на производство, обоснованного калькулирования фактической себестоимости продукции, контроля за соблюдением и совершенствованием норм.

При попередельном методе учета затраты на производство продукции учитываются по цехам (переделам, фазам, стадиям) и статьям расходов. В качестве объекта учета и калькулирования приняты отдельные виды продукции. При этом расходы могут учитываться по цеху (переделу, фазе, стадии) в целом, а себестоимость отдельных видов продукции, включенных в калькуляционную группу, – исчисляться с помощью экономически обоснованных методов.

 

2.2 Формирование  затрат по сегментам предприятия,  по местам возникновения, центрам  затрат и центрам ответственности

 

Разработка системы финансового  управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. На многих российских предприятиях сложилась  структура управления, неадекватная происходящим в экономике изменениям. Основные ее недостатки следующие:

·        подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);

·        у генерального директора много заместителей с часто пересекающимся диапазоном ответственности;

·        отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;

·        отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;

·        различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

·        отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.

Указанные факторы приводят к ситуации, когда многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с  тем, что нет ответственных лиц  либо их слишком много. На отдельных  предприятиях структура не формализована.

Руководителю предприятия целесообразно  проводить детальный анализ существующей структуры управления, выявлять ее сильные и слабые стороны, определять базовые принципы, в соответствии с которыми возможна ее реорганизация. К таким принципам относятся:

·        адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии предприятия;

·        имитирование числа замкнутых связей, приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;

·        восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;

·        способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;

·        жесткий контроль за исполнением управленческих решений и результатов;

·        соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

·        соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

·        разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия.

Современная модель рыночной экономики  означает полную самостоятельность  предприятия как хозяйствующего субъекта. В этих условиях отражение в отчетности информации по сегментам необходимо ее пользователям для оценки результатов деятельности предприятия с целью проведения эффективной инвестиционной политики. Формирование сегментов как учетно-отчетных единиц на предприятии зависит от многих факторов. Главным из них является организационная структура предприятия. В зарубежной литературе по учету понятие производственного подразделения предприятия как сегмента его деятельности часто совмещается с понятием центра ответственности.

Существует много различий в  формировании сегментов деятельности на предприятиях, что требует в  определенной степени их систематизации и увязки с применением управленческого  учета в производстве. При этом нужно принимать во внимание функциональную принадлежность затрат к определенному  сегменту деятельности предприятия. Каждый сегмент имеет свои условия формирования затрат.

Так, например, в производственных подразделениях критерием отнесения  затрат ОАО «СТАРТ» является производимая продукция. Для производимой продукции – места хранения, участок отгрузки, транспортная доставка грузов в назначенные пункты; а для сбыта – объем реализуемой продукции.

Степень применения управленческого  учета по сегментам деятельности для каждого предприятия индивидуальна. Оптимальный вариант применения управленческого учета в том  или ином сегменте может быть найден только после детального анализа  конкретных условий деятельности и  потребностей предприятия. Возможны два  варианта распределения затрат по сегментам  деятельности предприятия:

– все прямые и косвенные затраты распределяются по сегментам деятельности независимо от того, к какой продукции они относятся;

– по сегментам деятельности распределяются только косвенные затраты, которые нельзя отнести по прямому признаку на конкретные виды продукции. Прямые затраты включаются непосредственно в себестоимость продукции, в состав затрат определенных сегментов они не входят.

Каждый из представленных вариантов  имеет свои достоинства и недостатки и должен применяться после анализа  методологических и организационных  особенностей применения управленческого  учета на конкретном сегменте деятельности предприятия.

На мой взгляд, поскольку управленческий учет по сегментам деятельности служит, прежде всего, целям контроля затрат по центрам ответственности, то представляется вполне достаточным выделить для  сегментов затраты, которые функционально  связаны с объемом выполненной  ими работы, а для служб управления – непосредственно зависящие  от их деятельности.

Детализация коммерческих и административных расходов по сегментам деятельности предприятия создает условия  для повышения точности определения  себестоимости производимой продукции. Повышение точности определения  себестоимости обеспечивается и  за счет того, что группировка затрат по сегментам деятельности позволяет  относить на отдельные виды продукции  те затраты, которые соответствуют  технологическому процессу их производства, т.е. строго определенному перечню  расходов по смете.

Таким образом, затраты для улучшения  осуществления контроля за ними и  для повышения точности определения  себестоимости продукции должны по возможности локализоваться, т.е. прямо распределяться по сегментам  деятельности предприятия. В случае, если затраты совпадают с одним  видом продукции, то они должны распределяться и по видам работ.

Важнейшая процедура системы внутреннего  контроля – учет расходов и доходов  по соответствующим центрам ответственности  и центрам затрат. Учет по центрам  ответственности позволяет формировать  показатели, характеризующие вклад  отдельных подразделений и управленцев  в общий результат строительной организации. Руководитель центра затрат отвечает только за уровень затрат.

Производственно-финансовая деятельность организации включает в себя большое  количество различных хозяйственных  операций. При этом конечный результат  этой деятельности за отдельно взятый период также зависит от множества  факторов. Для эффективного управления необходимо иметь информацию об отдельных  участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты и что  обеспечивает организации наибольшую прибыль. Данная задача решается при  установлении взаимосвязи затрат и  доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные  участки деятельности организации. Таким образом, крупным организациям необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между  управленческим персоналом разного  уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организациям. Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны  управляющих – над выделенными  участками работы, так и контроль над управляющими – со стороны  вышестоящих уровней управления.

Процедура применения учета по центрам  ответственности в значительной степени подходит вспомогательным  производствам, а также филиалам строительной организации. Эти подразделения  должны пользоваться большей самостоятельностью. Менеджерам необходимо ощущать себя предпринимателями, а не просто исполнителями. В числе вопросов, решаемых руководителями данных подразделений, должны быть: заключение договоров с другими организациями; открытие отдельного расчетного счета; подбор и ротация кадрового состава; получение ссуд и кредитов на реализацию целей, стоящих перед их подразделениями; установление размера оплаты труда и премий по итоговым результатам деятельности; внедрение и запуск новых видов продукции и услуг.