Управление персоналом в торговом предприятии

Почти всегда возможности и условия не совпадают с предъявляемыми требованиями, поэтому возникает конфликт. Конфликты между подчиненным и руководителем детерминированы следующими особенностями:

межличностные конфликты на производстве наиболее конфликтогенны, так как находятся в системе «человек – человек»;

предметное содержание деятельности в отношениях подчиненного и руководителя важно, так как от него зависит качество профессиональной деятельности подчиненного, результат его работы;

возникновение конфликтов больше происходит при более интенсивной и частой совместной деятельности руководителя и подчиненного;

более половины конфликтов происходят на уровне «непосредственный руководитель – подчиненный». Поэтому отношения близких по статусной позиции руководителя и подчиненного более конфликтогенны, чем отношения большой статусной дистанции.

Плохо организованная связь между руководителем и подчиненным – основная причина конфликтов в отношениях.

При наличии нескольких руководителей подчиненный должен четко осознавать преемственность их требований и выполнять работу, руководствуясь существующей на рабочем месте иерархией.

При руководстве большим количеством подчиненных руководитель должен оперативно управлять функциональными обязанностями каждого работника. Это поможет предотвратить или уменьшить число конфликтов в управлении.

Организация рабочих условий – важное условие в предупреждении конфликтов «по вертикали». Другими словами, все функциональные обязанности подчиненных должны быть обеспечены средствами возможности их выполнения.12 

 

2.1. Методы решения конфликтов

Управление конфликтами. Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными . Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1.      Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2.      Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3.      Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4.      Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5.      Улучшаются отношения между людьми.

6.      Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункционалъные последствия конфликтов.

1.      Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2.      Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.      Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.

4.      Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.      Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6.      Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Различают   структурные   (организационные)   и   межличностные   способы управления конфликтами.

Структурные методы предотвращения и разрешения конфликтов. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1.     Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2.     Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует 
информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах 
организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных 
подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей 
организации на уровне целей общества.

4.    Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, 
которые исключают столкновение интересов различных подразделений и 
работников.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Выделяют 5 основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1.  Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующий достижен ию ею своих целей. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2.  Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если условия для продуктивного разрешения конфликта появятся через некоторое время. 

 

3.     Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.

4.     Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально - психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Здесь хотелось бы указать некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами, разработанные психологами в последнее время.

•    Надо знать, как развивается конфликт.

Этапы развития конфликта:

1.      возникновение разногласий;

2.      возрастание напряженности в отношениях;

3.      осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

4.      само конфликтное взаимодействие;

5.      исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

•         Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий.

•         Проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы. Именно в них - ключ к решению проблемы.

•         Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

•         Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта.

•         Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

•         Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта.

Конечно, приведенный мной перечень рекомендаций не является исчерпывающим, любая ситуация требует своего непосредственного и конкретного решения, но извлечь положительный опыт из конфликта и найти лучшее разрешение для него опираясь на эти советы возможно.

 

2.2. Тренинг командообразвоания как инструмент преодаления проблем общения

 

Конфликт – неотъемлемаягчасть развитиягвзаимоотношенийгв любой группе. Группыгпроходят различные стадиигконфликтов – от конфликтов, связанных с личнымигамбициями, до конфликтов, связанных с нахождением оптимальныхгрешений. 13 [1]

Избегание конфликтов может привести к различным последствия.

В одних случаяхгконфликты могут  перейти в разрядгскрытых – они не проговариваются, но общеегнапряжение в коллективеграстет. В этом случае все делаютгвид, что всегхорошо. Общение оказывается поверхностное, при решении задачгстараются «не высовываться» и не проявлять инициативу, избегая наказания загинакомыслие.гВ других случаях в группегподбираются сотрудники, рьяногстарающиеся показать, что у них все отлично и они все любят друггдруга.

При этомгподдерживание этого мифа отрицательным образом влияет на их работу. Они вообще не идут на какие-либо конфликты, связанные с обсуждениемгрешений и поиском лучших вариантов, что, естественно, оставляет нереализованными рациональные предложения. Для подобных  коллективов характерно обезличенноегголосование – яркий показательгформальных отношений и ухода членов коллектива от личной ответственности за результат.

Можно до бесконечности проводитьгкорпоративные мероприятия по объединениюгсотрудников, выработке их лояльности предприятию, включая в них краткосрочные тим-билдинги.

Но от этого структура управлениягпредприятием и модели принятия решений качественно не изменятся. Это будет линейный процесс незначительных улучшений. Системныхгизменений, влияющих на все сферы работы предприятия, не произойдет.

Практика показывает, что наиболее эффективный способ преодоления данного ограничения – это построение команды руководителей на предприятии. В этом помогает тренинг командообразования.

Тренинг представляет собой практико-ориентированный метод. 14[11]

 В основе формирования любой команды лежит групповаягдинамика. А основной навык тренера – это управлениеггрупповойгдинамикой. 15[30]

Все основныегнаправления в психологическомгтренинге, в том числе и тренинг командообразоания, используют одинаковую логику построения группового процесса. Рассмотрим ее.

1. Первыйгэтап. Выведение из внутреннего плана во внешний (диагностирование) имеющих место неконструктивныхгэлементов и моделей поведения. В бихевиоризме это – демонстрация заученныхгнавыков, в психоанализе – осознаниегбессознательных мотивов и барьеров, в гуманистическойгпсихологии – осознание своей неаутентичности.гНа этом этапегучастникам предлагается решатьгпоставленные задачи так, как онигмогут сделатьгэто без постороннегогвмешательства или какого-либо специфического обучения. Эта стадиягносит диагностическийгхарактер. Только выведение имеющихся проблемных областей из внутреннего плана во внешний, поведенческий, только наглядная демонстрация членам команды этих проблем, создает серьезную предпосылку для их последующейгкоррекции.
2. Второй этап. Простроение модели идеального поведения во внешнем плане. Ученые-представители поведенческой психологии осуществляютгэто через искусственноегсоздание эталона в форме видеозаписи или проигрывания. Психодинамический же подход особо выделяет этапгвозникновения т. н. «освобожденной, очищенной» личности. В гуманистическом подходе в свою очередь эталономгчаще всего выступает либо особое поведение ведущего, либо поведение тех участников, которыегосознали непреходящуюгценность своей личности и принялигсебя такими, какие они есть.гИными словами, применяягстратегии поиска аналогов,гкомбинирования, реконструирования и др., ведущий и участникигнаходят оптимальные моделигповедения в каждой конкретной ситуации.
3. Заключительный этап. Здесь осуществляется необходимая модификациягповедения всех участников группы со смещением в сторону максимальногогприближения к эталону, а также закрепление его во внутреннем плане всех членов команды. Вгповеденческой психологии это достигается через дифференциацию подкрепления: положительноегподкрепление успешногогповедения и разрушение старыхгштампов. Психоаналитическиеггруппы на завершающей стадии «освобождаются» от давлениягнеэффективных сценариев или иных конструктовгбессознательного. В гуманистической психологиигспециально обсуждаются и закрепляютсягосновные принципы самоактуализированного поведения.16[5, 10].