Управление персоналом предприятия

  При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного  качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка  или нехватки персонала.

  Рыночная система выдвигает  новые требования к организации  планирования в компании. Процесс  планирования должен быть гибким, нацеленным на конечный результат деятельности компании. Основой гибкого планирования является гибкость по отношению к изменениям объема производства и номенклатуры выпускаемой продукции. Гибкость в планировании достигается на основе гибкой организации производственных процессов, а также гибкости в самом планировании. Достичь последнего можно следующими способами:  
• допускать возможность корректировки, используя метод скользящего планирования, либо введя постоянный алгоритм контроля и корректировки по отклонениям;  
• наличие степеней свободы при планировании за счёт оптимальной децентрализации, путём выделения центров планирования и формирования иерархической системы показателей плана;  
• оптимизация системы показателей индивидуально для каждого производственного процесса;  
• минимизация документооборота;  
• применение информационных технологий в планирования;  
• рациональный выбор и использование метода планирования.  
Вышеизложенные принципы (в том числе требование гибкости) актуальны для управления трудовым потенциалом компании, включая организацию планирования численности работников крупных промышленных компаний. При этом гибкое управление численностью персонала компании требует адаптивно-ситуационного подхода к планированию, который подразумевает наличие компенсирующих, корректирующих воздействий, а также возможность использования внештатных программ регулирования численности персонала. Выбор вариантов регулирования численности персонала может осуществляться по критерию «эффективность—стоимость—реализуемость».

  Может быть предложен следующий подход к проведению обследования бизнес-процессов и управления трудовым потенциалом компании, позволяющий выйти на организационные изменения:  
  1. Проведение обследования бизнес-процессов компании (включая трудовой потенциал).  
  1.1. Обследование основных закономерностей деятельности компании.  
  1.2. Обследование деятельности подразделений, дочерних и зависимых обществ.  
  1.3. детальное обследование бизнес-процессов.  
  2. Моделирование количественного и качественного состава персонала компании.  
  2.1. Моделирование количественного и качественного состава персонала по компании в целом.  
  2.2. Моделирование количественного и качественного состава персонала по бизнес-процессам, подразделениям, дочерним и зависимым обществам.  
  3. Моделирование процессов регулирования, адаптации трудового потенциала компании и оценка его изменений.  
   Важнейшее направление повышения гибкости персонала компании — это новые подходы к его структуризации. При этом необходимо выделение кадрового «ядра» и периферии персонала. Кадровое «ядро» должно включать высококвалифицированный персонал, подготовка которого занимает продолжительное время и требует значительных материальных затрат для работников, отнесенных к кадровому ядру, могут быть созданы дополнительные гарантии занятости, установлена повышенная заработная плата, льготы. При формировании кадрового ядра следует ориентироваться на внутренний рынок компании. Периферийная рабочая сила, которая охватывает персонал относительно низкой квалификации, временных работников, в значительной мере можно формироваться за счёт внешнего рынка труда (при условии привлекательной заработной платы на местном уровне). При этом доля кадрового ядра составляет для предприятий промышленности 40—70% . Предлагаемый подход используется в ряде нефтяных, металлургических, электросетевых, энергоремонтных и транспортных компаний. При этом компания может осуществлять различную политику занятости в отношении отдельных групп персонала. Так, в период спада производства для кадрового «ядра» реализуется политика сокращения рабочего времени с сохранением занятости, в отношении периферийной рабочей силы допустимо увольнение. Такой подход позволяет достаточно эффективно регулировать издержки, сохраняя при этом наиболее ценную часть работников.  
  В настоящее время промышленные компании активно выводят персонал, занятый непрофильными, сервисными видами деятельности, в дочерние акционерные общества. Представляется, что а компаниях, осуществляющих непрерывное производство, при анализе численности работников (в том числе сравнительном) наряду с традиционными категориями персонала (основные, вспомогательные рабочие, руководители, специалисты, технические исполнители), следует выделять оперативный (технологический) персонал. Данная категория персонала представляет собой работников, непосредственно воздействующих на органы управления технологических установок и осуществляющих управление и обслуживание технологических установок в смене. При этом под технологической установкой понимается комплекс взаимосвязанного оборудования и сооружений, предназначенный для промышленного производства. Такой подход позволяет оценивать численность оперативного персонала по сравнению с лучшими отечественными и зарубежными аналогами и эффективнее выявлять резервы персонала среди других категорий работников.  
   Промышленные компании постоянно подвергаются воздействию возмущений, вызванных причинно-неопределёнными связями, влияние которых следует учитывать при планировании. Влияют следующие факторы:

• частичная неопределённость исходной информации;  
• стохастический характер некоторых связей внутри компании;  
• недостаточная обоснованность критериев принятия решений, когда план должен удовлетворять одновременно нескольким показателям.  
   Следовательно, деятельность компании необходимо рассматривать как ограниченно-вероятностную систему, в которой имеют место случайные возмущения и стохастические связи, что необходимо учитывать при организации планирования.  
   Характерной особенностью для значительной части промышленных компаний является снижение качества работы со статистической информацией. Это связано с процессами, протекавшими в 1990-е годы (приватизация, смена собственников, корпоративные войны, уход специалистов). Поэтому в ряде случаев применение стандартных статистических методов существенно затруднено. Кроме того, сложен сбор больших массивов данных по передовому отечественному и зарубежному опыту (и прежде всего данных, относящихся к внутрикорпоративной информации). Поэтому при организации планирования численности персонала целесообразно использовать методы математического моделирования (строго говоря, относящиеся к методам прогнозирования) в сочетании с методами сравнительного и системного анализа, экспертными методами, что позволяет снизить потребность в количественной информации без снижения качества планирования. Может быть использован следующий алгоритм планирования численности персонала.  
  • Определение основных направлений деятельности компании (например, сбыт, закупки, логистика, финансы, производство). При этом возможна   декомпозиция направлений деятельности (дробление). Выполняется экспертами.  
  • Формирование массива факторов, влияющих на численность персонала по направлениям.  
  • Отбор наиболее значимых факторов, влияющих на численность персонала по направлениям (статистически, экспертно).  
  • Определение норматива численности персонала по направлению (на основе статистических уравнений, динамических и нейронно-сетевых моделей, в ряде случаев экспертно).  
  • Проверка достоверности норматива (с использованием логических, статистических, экспертных методов).  
  • Корректировка норматива численности на основе передового опыта, состояния рынков труда и других факторов.  
  • Корректировка норматива численности персонала с учётом ввода нового оборудования, его модернизации.  
  • Утверждение норматива численности.  
  • Применение норматива и уравнений (моделей) в плановой деятельности.  
  Для определения потребности компании в рабочей силе крайне важен состав отбираемых факторов. При этом необходимо учитывать, что факторы, определяющие потребность в рабочей силе, действуют не изолированно друг от друга, а в тесной связи, что позволяет отобрать наиболее важные факторы и существенно облегчить дальнейшие расчёты.  
  Корректировка норматива численности на основе передового опыта может выполняться с использованием методов сравнительного анализа, не требующих больших массивов данных. При этом могут учитываться такие показатели, как соотношение доля руководителей, специалистов, служащих в конкретной компании к данному показателю для лидеров отрасли, соотношение производительности труда в конкретной компании к лучшим мировым достижениям. Кроме того, возможно введение поправочных коэффициентов, шкал с балльной оценкой, отражающих влияние иных факторов. Такой подход позволяет оценить потенциал снижения численности персонала в компании, который в ряде случаев достигает 15—30% работников. При этом одновременно с совершенствованием системы планирования численности персонала должны разрабатываться мероприятия по обоснованному снижению численности работников компании, а именно: пересмотр устаревших норм и нормативов, замена опытных норм научно обоснованными; расширение сферы совмещения профессий и зон обслуживания, совершенствование организации производства, ремонтного обслуживания; автоматизация и механизация работ и другие направления.  
  Сложнее всего определить снижение численности персонала при вводе нового оборудования или его модернизации. Расчёты предлагается выполнять по формуле ∆Чвв=∆Ч^ср изн – 1,чел. i фв, где ∆Ч вв — оптимизация численности персонала в результате ввода нового оборудования, модернизации; ∆Ч^ср — среднесписочная численность персонала (включая ожидаемое снижение численности персонала в резулътате  действия всех факторов (обновления фондов, организационных мероприятий, социальных процессов и др.); i изн., i фв— индексы, характеризующие соответственно динамику изменения износа основных производственных фондов (ОПФ) и фондовооружённости, в долях; к— коэффициент, характеризующий изменение численности персонала при снижении износа ОПФ на 1%, в долях. Для промышленности, по моим расчётам, к примерно равен 0,5. Данный коэффициент может быть уточнён для конкретной отрасли, крупной компании. Кроме того, может быть уточнено влияние роста автоматизации, механизации. При выводе формулы анализировались зависимости, сложившиеся в ключевых отраслях промышленности за период с 1980 по 2003 г.  
При обновлении оборудования может быть полезен зарубежный опыт (например, ряда японских компаний), в которых вопросы замены оборудования решаются с учётом рекомендаций работников, занятых на данном оборудовании. План замены оборудования проходит утверждение внизу производственной пирамиды до принятия к исполнению руководством компании.  
При планировании численности персонала компании крайне важно наладить процедуру контроля за выполнением установленных показателей. При этом необходимо учитывать, что нормативная численность персонала представляет предельную среднесписочную численность персонала (рабочих, руководителей, специалистов, служащих) в штате компании и среднегодовую численность привлечённого персонала для выполнения закупочной, логистической и иной деятельности в интересах компании.  
  Представляется, что контроль должен выполняться за численностью персонала по штатному расписанию, среднесписочной и списочной численности работников. Кроме того, постоянно должна выполняться оценка изменения производительности труда в компании (на предприятия) (6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наем, отбор  и профессиональная подготовка персонала  предприятия

 

 

     Набор заключается  в создании необходимого резерва   кандидатов  на все должности  и  специальности,  из  которого  организация  подбирает  более  подходящих для нее работников. Эта работа должна  проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной  мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью  в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на  пенсию,  текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

    К средствам внешнего  набора относятся:  публикация  объявлений  в газетах   и   профессиональных   журналах,   обращение   к   агентствам   по трудоустройству и к фирмам,  поставляющим  руководящие кадры,  направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

    Большинство организаций  предпочитают проводить отбор   в  основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих  работников  обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает  моральный климат  и  усиливает  привязанность  работников  к  фирме.  Согласно  теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если  работники  верят  в существование зависимости  их  служебного  роста  от  степени  эффективности работы,  то  они  будут  заинтересованы  в  более  производительном   труде. Возможным недостатком подхода  к  решению  проблемы  исключительно  за  счет внутренних резервов является то, что в организацию не  приходят  новые  люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Популярным методом  набора за счет  внутренних  резервов  является

рассылка   информации   об    открывающейся    вакансии    с    приглашением квалифицированных работников.

     Отбор кадров –  на этом этапе при управлении  планированием  кадров руководство  отбирает наиболее подходящих  кандидатов из  резерва,  созданного  в ходе набора. В большинстве  случаев  выбирать  следует  человека,  имеющего наилучшую квалификацию  для  выполнения  фактической  работы  на  занимаемой должности, а не кандидата,  который  представляет  наиболее  подходящим  для продвижения по службе.  Объективное  решение  о  выборе,  в  зависимости  от обстоятельств, может  основываться  на  образовании  кандидата,  уровне  его профессиональных навыков, опыте  предшествующей  работы,  личных  качествах. Если  должность  относится  к  разряду  таких,  где  определяющим   фактором являются технические знания, то  наиболее  важное  значение,  видимо,  будут иметь образование и предшествующая  научная деятельность.  Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость  кандидата  с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный  отбор  кандидатов представляет  собой  одну  из  форм   предварительного   контроля   качества

человеческих ресурсов.

     К трем широко применяемым  методам сбора  информации,  требующейся для принятия  решения  при  отборе,  относится  испытания,  собеседования  и центры оценки.

     ИСПЫТАНИЯ.

     Поведенческие науки  разработали много видов различных   испытаний, которые помогают предсказать,  сколь  эффективно  кандидат  сможет  выполнять конкретную  работу.  Один  из  видов  отборочных  испытаний  предусматривает измерение  способностей  выполнения  задач,   связанных   с   предполагаемой работой.  Другой  вид  испытаний  предусматривает   оценку   психологических характеристик,   таких   как   уровень    интеллекта,    заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к детям.  Руководство  должно  дать  оценку  своим  испытаниям  и определить,  действительно  ли  люди,  хорошо  справляющиеся  с  работой   и испытаниями, оказываются более эффективными  работниками,  чем  те,  которые набирают меньшее количеством баллов.

      ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

      В центрах оценивают  способность к выполнению связанных  с  работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение  «в корзине для бумаг»,  ставит  кандидата на  роль  управляющего.  Он  должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными,  наделять полномочиями,   проводить   совещания.   Кандидатов   оценивают   по   таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость,  навыки  межличностных отношений. К прочим  методам  отборных  центров  относятся:  устные  доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

      СОБЕСЕДОВАНИЕ.

      Собеседование до  сих  пор  является  широко  применяемым  методом отбора  кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают  на  работу без хотя бы одного  собеседования. Подбор руководителя  высокого  ранга может потребовать  десятков  собеседований,  занимающих  несколько  месяцев. Вместе с тем, исследования  выявили  ряд  проблем,  снижающих  эффективность собеседований.

      Существует тенденция   принятия  решения  о  кандидате   на  основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной  части  собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата  в  сравнении  с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

 

      Важнейшим   фактором   эффективной   работы    предприятия    является своевременная и высококачественная подготовка,  переподготовка  и  повышение

квалификации   персонала,   что   способствует   обширному   диапазону    их

теоретических знаний, практических умений  и  навыков.  Между  квалификацией

работника и эффективностью его  труда  существует  прямая  зависимость,  т.е. рост  квалификации  на  один  разряд  приводит,  по   данным   отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда.  При  этом  необходимо использовать  кадры  в  соответствии  с  их  профессией   и   квалификацией, управлять   профориентацией    и    создавать    благоприятный    социально-психологический  климат  в  коллективе,  отражающий   характер   и   уровень взаимоотношений между работниками.

      Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов  работ  в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с  более  высоким образовательным  уровнем  уходит  в  2-2,5  раза  меньше  времени.  Главное, конечно,  заключается  не  просто  в  более  быстром   приспособлении   этих работников к новой  технике,  а  в  том,  что  они  за  счет  своей  высокой образовательной  и   профессиональной   подготовки    получают   возможность технологически   «видеть»   значительно   больше   своих    непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно  это,  как  выяснилось  в  ходе бесед  –  рабочими,  во  многом  предопределяет  их  более  высокую  степень

удовлетворенности своим трудом.

      Изучая  удовлетворенность   рабочих   и   возможные   пути   повышения

стабилизации трудового  коллектива,  выявляют  преимущественные  направления

этой работы.

      На первом месте  стоит содержание труда и уровень  его оплаты. Существенное значение  имеют  социальный  климат  в  коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

      Влияние различных  видов и форм  подготовки  и   повышения  квалификации рабочих на результаты хозяйственной  деятельности  предприятие  определяется рядом показателей, которые можно объединить в две  группы:  экономические  и социальные.

      В число  экономических   показателей  входят:  рост  производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д.  Социальные показатели отражают уровень  удовлетворенности  трудом,  его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

      Подготовка кадров  ведется на  основе  расчетов  потребности  в  кадрах определенной профессии и  квалификации.  Подготовка  персонала  представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и  навыков  в объеме  требований   квалификационной   характеристики   начального   уровня квалификации.

      Переподготовка   персонала   означает    обучение    квалифицированных работников с целью изменения их  профессионального  профиля  для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.