Управление персоналом предприятия

Здесь главное не рассматривать  квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места  и проведение собеседования с  теми работниками, которые сейчас выполняют  эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

  В ходе использования первого  из вышеназванных методов (фотографии  рабочего времени) определяются  и регистрируются во времени  задачи и действия, выполняемые  работником. По результатам такого  исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного  исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

  Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования  и способности в типы и количество  служащих.

  Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой оборота, текучести кадров, определение дополнительной потребности или избытка кадров (3).  
  Под текучестью кадров понимается выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за от же период. Текучесть кадров характеризует коэффициент текучести  
кадров (К ), определяемый по формуле

       

где   Ч -  число уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения                                                                           производственной дисциплины за определенный период, человек;

         Ч - среднесписочная численность работающих за тот же  
                  период, человек.

 

В предлагаемой  работе описывается  практика антикризисного управления в  ОАО «Безенчукское хлебоприёмное предприятие» в 2000—2003 годах. Автор разрабатывал систему организации и мотивации персонала, которая вкупе с другими мерами помогла значительно улучшить экономическое положение предприятии, изменить отношение его работников к труду, создать благоприятный имидж организации.  
В сельском хозяйстве России постоянно наблюдаются процессы банкротства, нестабильность развития, упадок предприятий и производств. Среди множества причин не последнее место занимают неэффективность и нерациональность организации производственного процесса, применение консервативных методов управления, слабая мотивированность труда сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 
                                                                                                                                                                                                                              Таблица

 
Основные производственные и финансовые показатели работы ОАО  «Безенччукское хлебоприемное предприятие» 
с 1998 по 2003 годы

 

Показатель	1998	1999	2000	2001	2002	2003
Число сотрудников	80	77	83	76	69	66
Объём оказанных услуг, тыс. руб.	10991	3471	5028	5576	9004	12224
Производительность, тыс. руб. чел. в год	137,4	45,1	60,6	73,4	130,5	185,21
Фонд заработной платы, тыс.руб.	846,6	780,7	1004,9	1119,4	2086,1	2716,4
Среднегодовая зарплата, руб.	10583	10 139	12 107	14729	30 233	41 158
Прибыль, тыс. руб.	84 896	166 556	—1046 214	175 788	251 616	750 000

 

  Серьёзнейшей проблемой предприятия к апогею кризиса (1999—2000 гг.) стала текучесть кадров. Апатия и равнодушие к результатам труда, пьянство, воровство и прогулы стали обычным явлением. Кризис управления был налицо — за 2000 год на предприятии поменялось три директора. В управлении производством совершенно не участвовал рабочий персонал. У работников полностью отсутствовала информация о текущем состоянии дел и перспективах предприятия. Ситуацию на ОАО БХПП к июню 2000 года можно охарактеризовать следующим образом:  
     1. Отсутствие собственных денежных средств на подготовку к сезону заготовок 2000 года и на выплату зарплаты.  
     2. Товарная и денежная кредиторская задолженность на сумму более 5 млн. руб.  
     З. Текучесть кадров; полное отсутствие доверия к руководству, отсутствие трудовой дисциплины.  
     4. Выход из строя технологических линий.  
     5. Заражённость территории предприятия сельхозвредителями и, как следствие, запрет на приём зерна.  
     б. Невозможность привлечения инвестиций и отток клиентов в связи с утратой доверия партнёров.  
     7. Отсутствие реального единоначалия.  
     8. Отсутствие сплочённой команды управленцев и разобщённость в коллективе.  
     9. Отсутствие системы разграничения полномочий в осуществлении технологического процесса.  
  Невозможность привлечения для выхода из кризиса сколь-нибудь значимых экономических ресурсов естественным путём обратило внимание антикризисной команды управленцев на идеальную составляющую — человеческий фактор. Трудности использования положительной мотивации были очевидны (2). 

  Определение потребности в персонале на предприятии (фирме) ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала. Исходными данными для расчета численности работников являются производственная программа, нормы времени, выработки и обслуживания; плановый (эффективный) фонд рабочего времени за год, мероприятия по сокращению затрат труда и т. д. Основными методами определения количественной потребности в персонале являются расчеты:  
• по трудоемкости производственной программы;  
• по нормам выработки;  
• по нормам обслуживания;  
• по рабочим местам (табл. 1).

                                                                                                                                          Таблица 1

Метод расчета численности  работников предприятия	Формула расчета
1. По трудоемкости  производственной программы	Н = (Т /Ф )/К , где Т - плановая трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Ф - нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год, часов; К - коэффициент выполнения норм времени (выработки) рабочими
2. По нормам выработки	Н = (ОП /Н )/К , где ОП - плановый объем продукции (выполненных работ) за определенный период времени; Н - плановая норма выработки в тех же единицах измерения за тот же период времени
3. По нормам обслуживания	Н = К /Н , где К - количество единиц установленного оборудования; Н - норма обслуживания единиц; С – число рабочих смен; К - коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную
4. По рабочим местам	Н = М , где М – число рабочих мест

 
  Численность работников непромышленного персонала планируется отдельно (вне зависимости от численности работников промышленно-производственного персонала) по каждому виду деятельности и объекту с учетом их особенностей.  
Норматив численности работников (основных рабочих-сдельщиков) (Н ) по трудоемкости производственной программы определяется по формуле  
Н = (Т /Ф )/К , 
где Т — плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Ф — плановый (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, часов; К — коэффициент выполнения норм времени рабочими.

  Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды) , имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием” .

Как видно, зарубежные источники концентрируют  внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

 

  Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

  По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

  Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

  Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний: несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании. В другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

в третьей компании, благодаря эффективным  усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу  и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале) ?

каким образом можно привлечь необходимый  и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов) ?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров) ?

каким образом можно целенаправленно  содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития) ?

каких затрат потребуют планируемые  кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала) ?

 

  Основные задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

 

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.