Управление персоналом предприятия

— продвигаться по службе (право на карьерный рост);  
— пользоваться фондами работодателя (библиотечными, информационными), а также услугами социально-бытовых и других структурных подразделений.  
Однако для должностной инструкции значимыми являются функциональные права-полномочия — права, которые предоставляются работнику для качественного и своевременного исполнения возложенных на него должностных обязанностей (4).  
  Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия. Данный документ может быть использован и предприятиями негосударственного сектора экономики (1).

Определение потребности  в персонале и планирование его  численности

  Управление кадрами (персоналом) представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия. Его основными задачами являются:  
• удовлетворение потребности предприятия в кадрах;  
• обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;  
• эффективное использование трудового потенциала предприятия.

  Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе (8).

 
Социологическое исследование  
особенностей карьерного роста  
  Исследование было проведено методом включённого наблюдения, анкетирования сотрудников малых предприятий, экспертного опроса руководства. Было обследовано 17 предприятий малого бизнеса с численностью от 12 до 43 человек, общее число опрошенных — 428. В основном предприятия занимаются торговлей и оказанием услуг, стаж на рынке от 8 до 12 лет. Опрос проводился среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее б месяцев.  
  Существенное отличие предприятий малого и крупного бизнеса связано с планированием карьеры. Когда численность работников небольшая, то и количество должностей очень малое. Поэтому карьерное продвижение либо отсутствует, либо карьерным продвижением для людей с высокими лидерскими способностями становится открытие своего собственного предприятия малого бизнеса.  
  В небольших фирмах, где информация доступна всем и распространяется очень быстро, на вопрос «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» 92% сотрудников ответили «да», а 82% — «нет». На вопрос «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем или отделом кадров?» 45% ответили «да» и 23% — «нет». В анкете на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» 76% ответили «да», 19% затруднились с ответом, 5% ответили «нет».  
На вопрос «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» 86% работников малых предприятий ответили «нет». 1,2% намерены уйти в благоприятное время, а 10% хотят уйти, но не знают куда.  
Нельзя однозначно сказать, с чем связана большая привязанность к коллективу на малом предприятии. Можно лишь предположить, что коллективы малого бизнеса более комфортны для работы. На вопрос «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?» 63% сотрудников ответили «вполне достаточно», 21% «недостаточно», а 11 % - «информации недостает, и ее негде взять». Аналитический индекс равен для малых предприятий 0,23. Эти данные указывают, что на малых предприятиях существует хорошая поддержка или стихийно (как .в большинстве  
малых групп) ,формируется информационная среда.  
  На вопрос «Устраивают ли Вас отношения с начальником?» утвердительно ответило 89% опрошенных, что не исключает претензий.

 
                                                                                                                                                                                                                               Таблица  
Претензии сотрудников к руководителю в зависимости от типа предприятия

  Для лучшего взаимопонимания между руководителем и подчинёнными сотрудники предложили:  
   • правильно оценивать объёмы и качество выполняемых работ — 28,1%;  
   • чётко ставить проблемы и формулировать задачи — 22%;  
   • контролировать умеренно — 18%;  
   • предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ — 15,2%;  
   • обеспечивать повышение квалификации и общее развитие — 10,1%;  
   • не вмешиваться в ход моей работы — 6,7%.  
  Сотрудники хотят справедливости, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения.  
  Известно, что работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда. Исследования показали, что цели небольшой фирмы доводятся в среднем до 78% работников предприятия.  
  На вопрос «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» среди работников малых предприятий получены следующие ответы: «она очень важна» — 25,2%, «она необходима» — 5,4%, «трудно сказать» — 30,6%. Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И наконец, на вопрос «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?» только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом.  
  Вовлечённость работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворённости достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос «Нравится ли Вам работа?» 60,7% опрошенных малых предприятий ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответила, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе места работы или неэффективной организации труда. Высокую оценку деятельности своего коллектива отметили 87% опрошенных (5).

В условиях рынка появилась категория  персонала — менеджеры, к которым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб.  
Изменение численности работников предприятия в связи с увольнением и приемом на работу называется движением, или оборотом персонала предприятия (рабочей силы). Различают следующие абсолютные показатели движения персонала предприятия:  
• оборот по приему (численность лиц, зачисленных на работу);  
• оборот по увольнению (численность работников, оставивших работу в данной организации, а также выбывших в связи со смертью);  
• общий оборот рабочей силы.  
Для проведения сравнительного анализа на предприятии используются следующие относительные показатели (коэффициенты), исчисляемые в процентах к среднесписочной численности:  
   коэффициент оборота по приему

К =  
   коэффициент оборота по выбытию

К =

  коэффициент восполнения работников

К =  
  коэффициент постоянства кадров

К =  
где Т — среднесписочная численность работников предприятия, человек.

  Движение персонала предприятия находит отражение в балансах ресурсов рабочей силы, которые могут включать следующие абсолютные показатели:  
• наличие работников на начало периода;  
• общая численность принятых на работу, в том числе по источникам (по направлениям службы занятости, в порядке перевода с других предприятий и др.);  
• общая численность уволенных с работы, в том числе по причинам выбытия (в порядке перевода в другую организацию, в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или администрации, призыв или поступление на военную службу и др.);  
• численность работников на конец года (8).

  Основной фактор регулирования  численности персонала предприятий  — состояние материальной базы, однако не следует уменьшать  значимость организационных и  социальных факторов.  
  Под гибким управлением численностью персонала предприятия будем понимать комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.  
  Управление численностью персонала предприятий охватывает:  
    • совершенствование организационной структуры управления;  
    • повышение гибкости рабочей силы;  
    • совершенствование организации производства и труда;  
    • совершенствование кадровой работы;  
    • управление сокращением персонала;  
    • управление текучестью кадров;  
    • совершенствование организации оплаты труда персонала в целях установления зависимости уровня оплаты труда работников от их численности;  
    • модернизацию, обновление оборудования;  
    • автоматизацию производства;  
    • автоматизацию процесса подготовки решений по персоналу.  
    При гибком управлении численностью работников усиливается значимость таких факторов, как спрос на продукцию, финансовое состояние, методы организации производства и труда.  
    Представляется, что временной ряд, описывающий изменение численности персонала, необходимо разделять на закономерную (детерминированную) и случайную компоненты. При анализе детерминированной компоненты обычно выделяют: тренд, сезонную, циклическую компоненту и интервенцию. Тренд описывает влияние нецикличных долговременных факторов; сезонная компонента — повторяющиеся изменения в течение времени года, части месяца; циклическая компонента — длительные периоды спада и подъёма, отличающиеся по амплитуде и протяжённости; интервенция — краткосрочные изменения (например, спроса на продукцию). Такие факторы, как техническое состояние, применяемая технология, уровень автоматизации, являются базовыми и формируют в долгосрочном и среднесрочном плане тренд изменения численности работников. В нормально функционирующей компании их изменения ведут к уменьшению численности персонала. Однако в современных российских условиях возможно и обратное: например, рост численности персонала предприятия вследствие износа оборудования. Варьирование рабочей силы связано прежде всего с сезонной и циклической компонентами временного ряда, описывающего изменение численности персонала. Кроме того, необходимо учитывать влияние конъюнктурных экономических факторов, отражаемых интервенцией. Наиболее сложной задачей является учёт случайной компоненты, при исследовании которой могут меняться методы теории вероятности и (или) китайского традиционного способа мышления, основанного на стратагемах. 
  В настоящее время большинство крупных промышленных предприятий при проектировании организационных структур управления использует метод аналогий, значительно реже метод экспертных оценок и нормативно-функциональный метод с применением математических моделей. Однако указанные подходы не позволяют полноценно соединить изменение производственной и организационной структур управления предприятием. Необходимо объединить два типа моделей проектирования: модель, основанную на регрессионных зависимостях, и модель производственной структуры объекта.  
  Организация системы управления должна начинаться с элементарного производственного звена — рабочего места, которое описывается паспортом. Данный документ охватывает характеристику производственной базы, взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами, технические характеристики, загрузку рабочего места, квалификацию работника, условия труда и его оплату, нормирование труда, состояние охраны труда и техники безопасности. Неэффективные рабочие места ликвидируются или доводятся до уровня эффективных рабочих мест . Более высокие уровни управления строятся на определении численности и квалификационных характеристик производственного персонала.

     В условиях изменяющихся  объёмов производства необходимо повышение гибкости использования рабочей силы. К основным формам гибкого использования рабочей силы на предприятии относят:  
  • наём на постоянной основе и увольнение необходимого числа работников;  
  • наём по срочным трудовым договорам;  
  • сверхурочные работы;  
  • суммированный учёт рабочего времени;  
  • маневрирование рабочей силой на основе профессиональной мобильности (совмещение профессий, перемещение работников с одного рабочего места на другое);  
  • внутреннее совместительство;  
  • режимы неполной занятости работников.  
Необходимо выделять кадровое ядро и кадровую периферию, не проводя одинаковой социальной политики в отношении различных групп персонала, в том числе и в отношении занятости.  
При выборе формы гибкого использования рабочей силы рекомендуют использовать следующие критерии:  
• продолжительность и глубину изменения объёма производства;  
• продолжительность отрезка времени, в течение которого фактическая численность персонала может быть приведена к требуемой (нормативной);  
• материальные затраты и экономия, связанные с применением выбранной формы гибкого использования рабочей силы.  
  В развитых странах, например Великобритании, удельный вес постоянных работников в общей численности составляет менее 50% даже для таких отраслей, как энерго- и водоснабжение, металлообработка и машиностроение. Остальная численность приходится на сезонный персонал и работников, принимаемых по контракту. Доля постоянных работников в торговле и сфере услуг составляет менее 30% .  
  Не в полной мере для оптимизации численности работников используются возможности коллективных форм организации труда, в частности коллективного подряда. К основным принципам коллективного подряда относятся :  
  • чёткое установление количественных и качественных показателей, характеризующих конечные результаты работы подразделения (бригады,   участка, цеха), сроки выполнения работы м обеспечение непосредственной связи оплаты труда с его результатами;  
  • гарантированность выплаты общей суммы заработной платы за выполнение предусмотренного объёма работ в заданные сроки с требуемым качеством независимо от фактических трудозатрат или численности работников;  
  • закрепление за коллективом подразделения технологического оборудования, инструмента, оснастки, выделение материальных ресурсов для выполнения установленного задания и введение соответствующих премиальных систем за их рациональное использование;  
  • предоставление работникам подразделения самостоятельности в выборе форм и методов организации и оплаты труда;  
  • установление взаимной материальной ответственности коллектива подразделения с администрацией и подразделениями-смежниками;  
  •взаимная материальная ответственность коллектива подразделения и администрации за выполнение условий подряда определяется договором.

  Резервы оптимизации численности персонала связаны с совершенствованием процессов сокращения персонала и текучести кадров. Представляется, что в современных условиях управление сокращением персонала и текучестью кадров должно охватывать:  
  • установление критериев отбора кандидатов на увольнение (в том числе формирование системы оценки персонала);  
  • выявление, материальное и моральное стимулирование работников, добровольно соглашающихся на увольнение с предприятия;

  • определение увольняющемуся  компенсационного пакета;  
  • мониторинг увольнений «по собственному желанию» и разработка мер перевода части сокращаемых работников в категорию увольняемых по собственному желанию;  
  • определение экономической эффективности этих мероприятий.  
  Большим и неиспользованным потенциалом обладает лизинг персонала. Его широкое применение тормозится недостаточной проработанностью данного вопроса в трудовом законодательстве. Зарубежные компании широко применяют данную модель трудовых отношений  в России. Так, например Ргосtег8Gаmlе использует лизинг персонала на заводе «Новомосковскбытхим», где 400 человек, фактически занятых на этом предприятии, переведены в штат кадровой компании Маnpower . Применив модель лизинга к сезонному персоналу Ргосtег8Gаmlе  избегает претензий со стороны Государственной инспекции по труду и снижает затраты на персонал. При этом люди получают работу (пусть временную) в экомомически депрессивном регионе — Тульской губернии.  
  При сокращении работников необходимо шире применять аутплейсмент. Аутплейсмент обычно включает обучение работника поиску новой работы, проведению собеседований, составлению резюме.  
  Важнейшим направлением совершенствования организации оплаты труда работников является повышение её гибкости. Размер заработной платы работника должен быть тесно увязан с индивидуальными трудовыми достижениями, результатами деятельности подразделения, предприятия в целом. Необходимо:  
  • совершенствовать структуру заработной платы работника, оптимизировать удельный вес переменной составляющей;  
  • связывать размер премий с достигнутыми результатами деятельности;  
  • повышать гибкость основной части заработной платы работника (тарифа, оклада) в зависимости от индивидуальных достижений, изменения объёмов производства и других факторов.  
  Повышение гибкости при управлении численностью персонала предприятий становится настоятельной необходимостью, важным элементом повышения эффективности деятельности предприятий в современных условиях.

  Разрабатывается как общая  потребность в рабочей силе, так  и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.