Стратегия предприятия

 

Индикаторы конкурентоспособности СЗХ и значимость критериев

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица  2.4  – Индикаторы привлекательности рынка, значимость критериев

 

Показатели	Кзн	Диапазон оценок
		0            20	40	60	80	100
1.Тип рынка	0.26	локаль ный	регио нальный	нацио нальный	европей ский	между народный
2.Масштаб рынка(количество организаций -потребителей или чел.)	0.21	1-2 ______ до 5000 чел.	3-10 _______ 5 000- 10 000 чел.	11-20 ______ 10 000- 50 000 чел.	21-50   50 000 – 100 000 чел	больше 50_____ больше 100 000 чел
3. Уровень концентрации рынка, ННІ	0.18	больше 1800	1000 – 1800	1000 – 500	До 500	нет конкурентов
4. Неценовая конкуренция	0.20	товар массо вый	товар стандар тизован ный, серий ный	товар специа лизиро ванный	товар диффере цирован ный	товар уникаль ный
5. Материально – техническое снабжение	0.15	значи тельно хуже, чем у прямого конкурента	хуже, чем у прямого конку рента	одина ково с  прямым конку рентом	лучше, чем у прямого конку рента	нет конку рентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.5 – Индикаторы конкурентоспособности СЗХ и значимость критериев

 

Показатели	Кзн	Диапазон оценок
		0          20	40	60	80	100
1. Абсолютная рыночная доля, %	0.25	до 10	10-25	26-50	50 -75	75-100
2. Конкурентная позиция бизнеса	0.20	аутсайдер ,слабая	последователь, прочная	последователь лидера, заметная	претендент на лидер ство, сильная	лидер, веду щая
3. Качество продукции (сертификаты качества продукции)	0.24	отсутствуют	ТУ (технические условия)	национальные	европейские	международные
4. Конкуренто - способность цены (по отношению к предприятию)	0.16	значи тельно выше, чем у прямого конкурента	выше, чем у прямого конку рента	одина ково с  прямым конку рентом	меньше, чем у прямого конку рента	нет конку рентов
5. Конкуренто - способность  себестоимости продукции	0.15	значи тельно выше, чем у прямого конкурента	выше, чем у прямого конку рента	одина ково с  прямым конку рентом	меньше, чем у прямого конку рента	нет конку рентов

      

После получения интегральных показателей СЗХ заносятся в поля матрицы и вырабатываются стратегии. Для обобщенной оценки стратегических хозяйственных подразделений можно воспользоваться табл. 2.6. Более детальные стратегические рекомендации относительно каждого квадрата матрицы General Electric / Mc/Kinsey представлены  в табл. 2.7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.6 - Стратегические альтернативы СЗХ

 

Зона	Характеристика зоны	Стратегическая альтернатива
Зона роста	Перспективный рынок сбыта Сильные  конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений	Стратегия развития Стратегия поддержания конкурентных позиций
Зона выборочного развития	Средние или диаметрально противоположные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности стратегических хозяйственных подразделений	Специализация на перспективных сегментах Специализация на сильных сторонах фирмы и их развитие Выборочное вложение инвестиций (с учетом рентабельности  и риска) Элиминация
Зона «сбора урожая»	Неперспективные рынки сбыта Слабые конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений	Поиск ниши Минимальные инвестиции Элиминация

 

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла и ожидаемый конкурентный статус предприятия. Причем матрица может строиться как для краткосрочной перспективы, так и долгосрочной. На матрице каждая СЗХ обозначается кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю предприятия  на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.7- Рекомендации по выбору стратегий  предприятия   с помощью матрицы General Electric / Mc/Kinsey

 

 

		Привлекательность рынка
		Низкая	Средняя	Высокая
Конкурентоспособность СЗХ	Высокая	Стратегия выборочного развития: специализация на ограниченных преимуществах, поиск способов преодоления слабых позиций, элиминация	Стратегия развития: усиление слабых позиций, поиск сфер, где возможно найти  лидирующие  позиции, определение  конкурентных  преимуществ	Стратегия защиты позиций: концентрация внимания на поддержании конкурентных преимуществ, большие инвестиции, расширение  производства
	Средняя	Стратегия сбора урожая: поиск возможностей увеличения рыночной доли без большого риска, уменьшение инвестирования	Стратегия выборочного развития: поиск путей получения конкурентных преимуществ, инвестирование в те сегменты, где прибыльность высокая, а риск маленький	Стратегия развития: инвестирование  наиболее прибыльных сегментов, повышение прибыли путем элиминации на масштабах производства
	Низкая	Стратегия элиминации: прекращение инвестирования, исключение из производства в случае попадания в зону убытков	Стратегия сбора урожая:  краткосрочные перспективы, минимальные вложения	Стратегия развития: защита рыночной доли, концентрация на привлекательных сегментах, краткосрочные перспективы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Построение матрицы Shell/DPM и ее анализ

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 3.3). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес - сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес - области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

 

 

Точки  попали в 7 квадрат – зона сбора урожая.

Крупный уголь попал в точки 3, 4, 5, 7, 8, 9.

Орех захватил все зоны.

 

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса».Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция «Стратегия роста». Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности». Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью».Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция «Стратегии частичного свертывания». Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес».

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия - "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку предприятие, попадающее в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли (табл.2.8).

 

Таблица 2.8 - Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM

Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации(ось X)

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли(ось У)

- Относительная доля рынка - Охват дистрибьюторской сети - Эффективность дистрибьюторской сети - Технологические навыки - Ширина и глубина товарной линии - Оборудование и месторасположение - Эффективность производства - Кривая опыта - Производственные запасы - Качество продукции - Научно-исследовательский потенциал - Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание

- Темпы роста отрасли - Относительная отраслевая норма прибыли - Цена покупателя - Приверженность покупателя торговой марке - Значимость конкурентного упреждения - Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли - Технологические барьеры для входа в отрасль - Значение договорной дисциплины в отрасли - Влияние поставщиков в отрасли - Влияние государства в отрасли - Уровень использования отраслевых мощностей - Заменяемость продукта - Имидж отрасли в обществе

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Построение матрицы ADL/LC и ее анализ

 

Данная матрица матрицы ADL/LC - это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных  предприятий, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов  предприятия (рис. 3.4).