Совершенствования трудовой деятельности отдела кадров на основе функционально-стоимостного анализа

 

Далее строится схема функциональных взаимосвязей, с помощью которой выявляются излишние и недостающие связи ОК с другими отделами и подразделениями.

 

Таблица 9 - Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров

Функции отдела	Подразделения
	Директор	Бухгалтерия	Отдел СПиОТ	Строительные участки	Юрист	Отдел ОТиТБ	ОК
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Планирование потребности в персонале	С			П			О
2. Оформление и подбор  персонала	Р			У/С		У	О
3. Планирование подготовки и повышение квалификации	С			С/П		У	О
4. Проведение аттестации	Р			П		О	У
5. Составление отчетности	С	П	П	П		П	О
6. Ведение личных дел					У	У	О
7. Оформление и учет  пенсионных дел и военнообязанных	С				С	У	О
8. Составление планов  социального развития					У		У
9. Подготовка материалов  руководству на совещание	С/Р	П	П	П		П	О
10. Оформление взысканий и поощрений	Р	У			С		О
1	2	3	4	5	6	7	8
11. Организация прохождения практики	Р			У			О
12. Контроль по работе  с кадрами				У/П			У
13. Предупреждение текучести	С	У	У	П/У	У		О
14. Контроль деятельности  и расстановки персонала	С			У			У

 

Примечание: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П – предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У –участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С – согласовывает подготовленный документ по функции; Р- принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Для определения степени значимости функций ОК, была создана экспертная группа. В ее состав вошли начальники ОК и ОСПиОТ, заместители директора по общим вопросам и производству, главный бухгалтер. Каждый из членов группы заполнил матрицы попарных сравнений функций. Всего заполнено пять матриц. Итоговый результат заносим в таблицу 10.

 

Таблица 10 - Сводная матрица попарных сравнений

№ п/п	Номер эксперта      Функция	1	2	3	4	5	Средне-арифметическое	Ранг функции
1	Планирование потребности  в персонале	16	13	12	10	15	13,2	6
2	Оформление и подбор персонала	13	13	11	14	13	12,8	7
3	Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации	12	12	10	11	13	11,6	9
4	Проведение аттестации	10	13	14	11	13	12,2	8
5	Составление отчетности	17	15	13	13	17	15	3
6	Ведение личных дел	17	17	17	16	14	16,2	1
7	Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных	15	17	16	16	12	15,2	2
8	Составление планов социального  развития	6	11	10	10	6	8,6	12
9	Подготовка материала  руководству на совещание	13	14	14	17	15	14,6	4
10	Оформление взысканий  и поощрений	15	10	18	13	14	14	5
11	Организация прохождения  практики	10	11	13	9	8	10,2	11
12	Контроль по работе с  кадрами	8	13	12	10	15	11,6	9
13	Предупреждение текучести	17	14	14	15	16	15,2	2
14	Контроль над деятельностью  и расстановкой персонала	10	11	9	16	10	11,2	10

 

Для снижения субъективного фактора  при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяют по формуле:

К = З₁ / З₂,

где:   К – коэффициент устойчивости экспертного ряда (К_н 2,0);

З₁ – максимальная значимость в экспертном ряду;

З₂ – оптимальная значимость в экспертном ряду.

К1 = 16 : 10 = 1,6	К5 = 17 : 13 = 1,3	К10 = 18 : 10 = 1,8
К2 = 14 : 11 = 1,27	К6 = 17 : 14 = 1,21	К11 = 13 : 8 = 1,62
К3 = 13 : 10 = 1,3	К7 = 17 : 12 = 1,41	К12 = 15 : 8 = 1,87
К4 = 14 : 10 = 1,4	К8 = 11 : 6 = 1,83	К13 = 17 : 14 = 1,21
	К9 = 17 : 13 = 1,3	К14 = 16 : 9 = 1,77

Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени  их значимости с учетом мнений всех экспертов.

По данным сводной матрицы составляем диаграмму значимости функций и  диаграмму затрат на их осуществление (рис.3.3) и сравним их.

Из диаграмм видно, что затраты  на осуществление функции "оформление персонала" не сбалансированы с ее значимостью, таким образом, необходимо уделить внимание совершенствованию процесса. Можно отметить большую трудоемкость при выполнении функций "учета личных дел", "учет пенсионных дели военнообязанных".

Теперь определим уровень качества осуществления функций по формуле:

К_кфу=(К₁ + К₂ + К₃ + К₄ + К₅ + К₆)/6, где

К_кфу -  коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.

Для наглядной демонстрации построим диаграмму уровня значимости функций  и диаграмму уровня качества  и сравним их (рис. 3.).

Рисунок 3 – Совмещенные диаграммы

Из сравнения диаграмм следует:

- по качеству выполнения функции  находятся примерно на одном  уровне;

- степень значимости функций  и уровень качества относительно  сбалансированы, за исключением  функции "организация прохождения  практики";

- уровень качества выполняемых  функций невысокий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  деятельности отдела кадров

 

Анализируя нынешнюю организационную  структуру управления (ОСУ)  СУПР, которая представлена в отчетных документах предприятия, стоит отметить нерациональность ее построения и не соответствие действительности по выполняемым должностям и связям подчинения отделов, служб и т.д..

В целом, организационную структуру  управления персоналом СУПР можно охарактеризовать следующим: высокий уровень централизации, т.е. сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию; четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Все вышеперечисленные факторы относят ОСУ СУПР к линейно-функциональной структуре управления построенной по иерархическому типу.

Использование такой структуры  управления обусловлено тем, что организация по масштабам небольшая и занимается однородной деятельностью.

Таким образом, рационально спроектированная структура позволяет эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений.

Обобщая результаты, полученные при  функциональном и структурном анализе  ОСУ, можно предположить, что серьезных  изменений в системе управления в целом связанных с радикальной перестройкой структур управления проводить не нужно, т.к. нынешняя организационная структура вполне соответствует той работе, которую выполняет предприятие.

В данном случае необходимо провести работу по совершенствованию взаимосвязи  между звеньями (элементами), которые  имеют место быть в ОСУ и  ее дополнением новым элементом (служба управления персоналом).

Основываясь на общих и статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, можно сказать, что службы по управлению предприятием состоят в  основном из 6 подразделений: наем и увольнение персонала, планирование персонала, развитие персонала, мотивация труда, юридические услуги, социальные льготы и выплаты. Во главе подразделений стоит руководитель, наделенный широкими полномочиями и активно влияющий на политику предприятия. Такую систему можно отнести к крупным предприятиям. В нашем случае целесообразнее будет юридические услуги оставить на общефирменном уровне, а подразделение социальных льгот и выплат объединить с отделом мотивации труда.

При определении численности службы для полного и качественного выполнения функции по управлению персоналом, воспользуемся рекомендациями Кибанова А.Я. и Генкина. В соответствии с ними при имеющейся численности работников СУПР (1200 человек) в службе управления персонала должно работать от 8 до 10 человек.

Организация единой службы по управлению персоналом позволит проводить активную кадровую политику на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, рассмотреть вопросы повышения качества персонала, разработать совместно с экономической службой материальные и социальные стимулы, тесно увязывающие экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника [3].

С учётом выявленных недостатков сформулируем основные задачи совершенствования трудовой деятельности отдела кадров:

• снизить затраты на выполнении функции "оформление персонала";
• усовершенствовать работу по функции "предупреждение текучести персонала";
• передать (избавиться) от функций "составление планов социального развития", "контроль по работе с кадрами", "контроль над расстановкой и деятельностью персонала";
• повысить уровень качества выполнения функций "проведение аттестации";
• повысить общий уровень качества путём совершенствования организации труда.

Целью работы является анализ совершенствования  трудовой деятельности отдела кадров СУПР с помощью методов функционально-стоимостного анализа.

Выбор в качестве объекта анализа этого подразделения объясняется все более возрастающей ролью процесса управления персоналом в организации и необходимостью проведения реорганизации ОСУ СУПР.

На основе проведенной работы были выявлены функции требующие совершенствования и снижения затрат в процессе выполнения. Отмечен невысокий уровень качества выполняемых функций. Необходимость передачи некоторых функций другим службам, а также улучшение взаимосвязи между подразделениями. В то же время, как показал анализ, большое количество функций, выполнение которых могло бы значительно увеличить качество управления персоналом организации, в настоящее время не выполняются. Руководству организации следует изменить штатное расписание с целью увеличения сотрудников, занимающихся реальными функциями по управлению персоналом.