Совершенствование управления производства за счет мотивации и стимуляции труда

Структура предприятия – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

В рассматриваемом предприятие применяется линейно-функциональная структура организации.

Предприятиям применяющим данную структуру свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

1.Эффективная работа в стабильных условиях.

2.Управленческий штаб не велик, и как следствие низкие управленческие расходы.

3.Простые решения принимаются быстро так как они находятся в компетенции одной службы.

4.Фирма ориентирована на технологии а не на конкуренцию.

В основном используются ценовые факторы конкуренции  не используются современные технологии.

Недостатки:

1.Управление идет строго по приказу не учитывая человеческий фактор.

2.Затруднено движении информации. В рассматриваемой организации этот недостаток слабо проявляется из – за небольшой численности персонала и как следствие не большой разветвленности структуры организации.

В силу небольшого числа  работников функцию Начальника экономического отдела и функции отбора, прима  кадров и повышения трудовой мотивации  – делят между собой генеральный  и исполнительный директора.

3.4. Мотивация работников через организацию работ.

Мотивирующие  воздействия на работника оказывают  не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые  могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

-разнообразие  навыков, необходимых для выполнения работы;

-законченность  выполняемых работником задач;

-значимость, важность, ответственность заданий;

-самостоятельность,  предоставляемая исполнителю;

-обратная  связь.

Разнообразие  навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению

Возможности для принятия самостоятельных решений  повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная  связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Существует  много типов обратной связи, которую  могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

 

Условия повышения  мотивационного потенциала рабочих задач:

Выполнение  задачи должно вносить заметный вклад  в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

1.Задачи должны  дополнять друг друга и создавать  целостную деятельность.

2.Работа должна  допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

3.Для работника  должна быть обеспечена возможность  получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

4.Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

5.Исполнитель  должен быть наделен необходимыми  полномочиями и нести ответственность  за достигнутые результаты.

6.Процесс  выполнения задачи должен приносить  удовлетворение работнику.

 

3.5. Система материального стимулирования.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные  стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором  только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.

 Денежное стимулирование  проявляется в виде премии, которая  выплачивается каждый месяц. Оплата  труда производится по сдельному  договору и премия начисляется  в процентах от начисленной  зарплаты. Если работник наработал  зарплату на 10 тыс. премия составляет 5%, если 12 тыс. 10%, 14 тыс. 15%, 16 тыс. 20%.

Влияние системы  материального стимулирования, действующей  в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники  воспринимали систему оплаты и поощрений  как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

-выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

-лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

-выявление  в ходе личных контактов с  подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

-постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

3.6. Моральное стимулирование работников.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации в том числе и  ИП Вакуленко вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В данной работе я рассмотрела процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

В первой главе и второй главе курсовой работы я рассмотрела и проанализировала понятия мотивации и стимуляции. Выяснила какими бывают и что из себя представляют.

Выполнив  теоретическую часть курсовой работы, я убедилась, что в основе мотивации  лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявил что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

В третей главе  курсовой работы я рассмотрела структуру предприятия ИП Вакуленко, внутреннюю и внешнюю среду организации, а так же исследовал методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации. Проделанный мной анализ показал, что ИП Вакуленко используются большинство мотивирующих факторов таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников. А так же что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.

 

 

 

Список использованых источников.

1.Багиев Г.  Л. и др. Маркетинг: Учебник  для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2000.

2.Барышев  А. Ф. Маркетинг.  – М.: academia., 2002

3.Виханский  О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1999.

4.Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2000.

5.Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления  персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1999.

6.Губанов  С. А. Система организации и  поощрения труда (опыт методической  разработки). // Экономист, №3, 2001.

7.Десслер  Г.  «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1999г.