Совершенствование управления производства за счет мотивации и стимуляции труда

Министерство науки  и образования Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Восточно-Сибирский  государственный университет

технологий и управления»

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа:

По дисциплине «Экономика организации»

На тему: «Совершенствование управления производства за счет мотивации и стимуляции труда».

 

 

 

 

 

 

 

                                                         Выполнил: Пестерева К.Н.

                                                         Проверил: Шабыкова Н.Э.

 

 

 

 

 

 

г.Улан-Удэ, 2013г

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………3

1.Теория мотивации……………………………………………………4

1.1.Понятие мотивации……………………………………………..4

1.2.Стадии процесса мотивации……………………………………6

     2. Система стимулирования…………………………………………..15

          2.1. Понятие и сущность системы стимулирования……………..20

          2.2. Виды  стимулирования………………………………………...21

     3. Анализ системы мотивации и стимуляции труда на предприятие ИП Вакуленко С.И……………………………………………………………....30

         3.1. История предприятия ИП Вакуленко…….…………………...30

         3.2. Внешняя и внутренняя среда предприятия…………………...32

         3.3. Структура  управления предприятием………………………...32

        3.4. Мотивация  работников через организацию  работы………….33

        3.5. Система материального стимулирования……………………..35

       3.6. Моральное  стимулирование работников…………………..….37

Заключение…………………………………………………………..…....39

Список использованных источников…….……………………………...40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В настоящее время  в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – главная задача любой фирмы в любой стране.

Высокая мотивация  персонала - это важнейшее условие  успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

То, что людей  следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

 

 

 

 

1. Теория мотивации.

1.1.Понятие мотивация.

Если спросить разных руководителей, что такое  мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Рис.1 Простейшая модель мотивированного поведения.

Главное в  мотивации - ее неразрывная связь  с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в  процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный  труд позволяет человеку удовлетворять  не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

-побуждение к действию,

-направление деятельности,

-контроль и поддержание поведения.

Побуждение  к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль  и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том  случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

-оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

-определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

-выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

-воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

-оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

1.2. Стадии процесса мотивации.

Согласно “Теории Y”  любой сотрудник, приходя на новое  место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного  руководителя;

-отсутствие психологической  и организационной поддержки;

-недостаток необходимой  информации;

-чрезмерная сухость  и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной  связи, т.е. незнание работником  результатов своего труда;

-неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

-некорректность оценки  работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

 Процесс потери интереса к труду  можно рассмотреть как состоящий  из шести стадий (Рис.2.1

Рис.2.1 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника  пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии  подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования  восстановить подорванный интерес  к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись  в своей работе (стадия 6), сотрудник  перейдет на другое место, либо будет  относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть  в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места  работы, а так же изменение привычных  условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для  подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и  оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.