Совершенствование организационной культуры ОАО «СИБНЕФТЬ»

7. Нормы и ценности (представления о том, что стоит делать, а что – нет; набор ожиданий в отношении некого типа поведения).

8. Мировоззрение (вера или ее отсутствие в: успех, свои силы, справедливость, руководство; отношение к этичному или недостойному поведению, к взаимопомощи, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Самореализация и развитие работника (подход к выполнению работы; выявление приоритетов между интеллектом или силой; доступ к имеющейся информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; разница в рабочей обстановке, возможность свободных «перекуров», наличие творческой обстановке или же рутины; возможность профессионального роста).

10. Мотивирование и трудовая этика (справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; достойные и вредные привычки на работе; отношение к своему рабочему месту; планирование профессиональной карьеры работника в организации отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; качественные характеристики трудовой деятельности). [10, с.7]

Выше перечисленные характеристики в совокупности составляют смысл концепции организационной культуры. Сумма предполагаемых и существующих положений, которые описывают каждую из характеристик, а также связывают между собой ее отдельные элементы определяет содержание организационной культуры. Приоритет формирующих ее основных характеристик, который указывает на то, каким принципам следует преобладать в случае возникновения конфликта между ее разными элементами, является характерной чертой различных культур. Понятно, что в данном случае говорить об организационной культуре как об едином целом нет смысла[10, с. 9]. В каждой организации изначально заложено огромное, бесчисленное множество субкультур. Практически каждая из них, фактически, может стать главенствующей, т.е. собственно организационной культурой, тогда, когда имеющееся руководство будет ее поддерживать для достижения целей, поставленных организацией.

Так же можно выделить такие субкультуры, которые выступают против имеющейся культуры и противоречат целям организации. Среди них можно выделить такие как:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. [4, с. 26]

В организации контркультуры появляются обычно в том случае, если группы или индивиды попадают в условия, которые по их ощущениям не способны создать им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. Таким образом, организационные контркультуры ни что иное как выражение недовольства тем, как организационные ресурсы распределяются организационной властью. Наиболее часто подобная ситуация возникает в период различных перестановок в компании и спадов. При этом возможна такая ситуация, когда определенные "контркультурные" группы могут занять влиятельное положение или даже стать доминирующими.

4. Формирование организационной культуры

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что, естественно, сказывается на ее культуре. Но, как показывает практика, существующие и функционирующие примерно в одинаковых сферах организации, могут иметь абсолютно разные организационные культуры. Происходит это потому, что члены организации через свой совместный опыт по-разному решают две важные проблемы. Внешняя адаптация — это первая из проблем, которая подразумевает, что организация должна сделать для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Внутренняя интеграция — это вторая проблема, подразумевающая как внутриорганизационные отношения и процессы способствуют ее внешней адаптации.

Внешняя адаптация и выживание прежде всего подразумевают окружение компании, ее рынок, наличие или отсутствие конкурентов, экономичсеское состояние страны в целом. Данный процесс подразумевает достижение целей организации, а так же взаимодействие с внешней средой. Следующие проблемы относятся к внешней адаптации и выживания:

• миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
• цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
• средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
• контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
• корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). [6, с. 245]

Сотрудникам необходимо осознать ту миссию, которая на самом деле установилась в организации, а не ту, которая записана на бумаге, хотя идеально когда они совпадают. Это способствует формированию понимания собственного вклада членов организации в выполнение ее миссии.

Работники в любой организации должны участвовать в следующих процессах:

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3. находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[7, с. 56].

Безусловно, что и внешняя и внутренняя среда оказывает влияние на формирование организационной культуры, но не стоит забывать, что зачастую руководитель (ценности и стиль поведения, его личная культура) также во многом определяет культуру организации. Особенно часто это происходит, когда менеджер компании является незаурядной личностью, а компания находится либо на стадии открытия, либо еще не успела достаточно развиться.

Специфика отрасли, в которой действует организация, также оказывает влияние на формирование определенной культуры. Известно, что, например, в отрасли «высоких технологий» зачастую присутствует ценностная система инноваций и изменений, но необходимо понимать, что даже в одной  и той же отрасли на организационную культуру влияют и религиозные, и национальные  и даже климатические факторы.

Организация увеличивается за счет привлечения новых сотрудников, работающих раньше в организациях с другой культурой. Хотят они этого или нет, сотрудники приносят прошлый опыт, в котором нередко есть недостатки других культуры. Организация может защитить себя от подобных негативных влияний следующими моментами:

• "глубиной";
• той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
• ясностью приоритетов. [1, с. 138]

Количество и устойчивость убеждений работников как раз и определяет глубину организационной культуры. Иногда в одной и той же организации разные сотрудники по разному относятся к существующим ценностям, как правило, не все работники готовы в равной степени их разделять. Кто-то в большей, а кто-то в меньшей мере проникается убеждениями и верованиями своей организации. Кроме того, немало важным, является то, каким образом работники определяют для себя важность тех или иных ценностей. В некоторых компаниях идет их четкое ранжирование, а в других – это совершенно размытое понятие.

Таким образом, можно сделать вывод, что сильная организационная культура оставляет больший отпечаток в сознание своих сотрудников, делает их более лояльными по отношению к компании. Кроме того, это способствует более быстрой адаптации новых работников, а также привлекает в компанию перспективных и уверенных в себе кандидатов.

Но также сильная культура имеет существенный недостаток в том, что она не является мобильной, тяжело поддается изменениям. В культуре всегда слабее вначале "новое". Поэтому для реорганизации оптимальной является умеренно сильная организационная культура.

Если говорить о том как поддерживать существующую организационную культуру, то можно выделить следующие методы:

1. Декларируемые властью лозунги, включающие правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу, цели, миссию.
2. Ролевое моделирование, проявляющееся в поведении управленцев, их общении с подчиненными, а так же отношении к ним. Наглядно показывая подчиненным нормы поведения и акцентируя внимание сотрудников на этом поведении.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Через систему наград и привилегий в организации культура также может проявляться. Привилегии зачастую указывают на нормы, примеры поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников акценты и указывают на ценности, которые имеют наибольшее значение для некоторых управленцев и компании в целом. Примерно так же распределяются статусы в организации. Таким образом, распределение привилегий (отдельный кабинет, предоставление служебного телефона и его оплата, личный автомобиль и водитель и т.п.) показывает на поведение, более ценимое компанией.
4. Мифы и обряды, истории и легенды, которые так или иначе связаны с историей компании, ее основоположниками или выдающимися сотрудниками. Многие лежащие в основе культуры организации, верования и ценности выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции. Стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения, относятся к обрядам. Ритуалы - это система нескольких обрядов; некоторые управленческие решения также могут быть организационными обрядами, их работники воспринимают как часть организационной культуры. Они выступают как спланированные и организованные события, обладающие важным "культурным" значением, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников к своей организации.
5. Что (какие показатели, функции, задачи и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для формирования организационной культуры то, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует. Поскольку своими неоднократными поступками руководитель дает знать сотрудникам, что является существенным и что требуется от них, это один из наиболее серьезных методов создания культуры в организации. Степень участия менеджеров в различных ритуалах и обрядах позволяет сотрудникам ранжировать эти мероприятия по степени значимости. Данный инструмент (мера участия) без труда используется как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их сотрудники открывают для себя организационную культуру в такой мере, в которой они себе ее и не могли представить. Сила кризиса может заставить организацию либо усилить существующие культуры, либо ввести новые ценности, нормы, которые изменят ее в определенной степени. Например, при неожиданном снижении спроса на производимую продукцию у компании есть два варианта: сократить некоторых сотрудников или же уменьшить количество рабочих часов притом же числе занятых.
7. Кадровая политика организации. Одним из основных способов поддержания культуры в организации является кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников. По движению работников внутри компании сразу становится понятно на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии оценки кадровых решений могут по разному повлиять на организационную культуру: как помочь, так и помешать укреплению существующей культуры. Например, текучка кадров, которая присуща конвейерному производству на сборочных линиях побудила определенные компании выбрать либо групповой подход в работе, либо переход к методам групповой работы, распространенный в Японии. Критерии для поощрений и профессионального роста также играют важную роль. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. В формировании организационной культуры многие исследователи признают самой важной именно систему поощрений и наказаний. [8, с.74]

На формирование корпоративной культуры в организации  значительное влияние оказывает мнение и поведение вышестоящего руководства. Зачастую оно имеет даже куда большее значение, чем формальные факторы. Сотрудника обращают внимание на речь руководителей, поступки, призывы и т.д.

Изучение, измерение и оценка организационной культуры представляет значительную сложность при всей её важности для эффективного функционирования предприятия. Как правило, обобщение и изучение конкретных проявлений организационной культуры является трудоёмким и долгим процессом, включающий анализ всех указанных выше факторов. Организационную культуру часто приравнивают к ценностям, полагая, что имеющиеся ценности, превалирующие в индивидуальном сознании, в целом создают общую ценностную атмосферу в организации. Подобный подход дает возможность получить количественную характеристику преобладающих в организации представлений. На самом деле, ценностные ориентации все-таки являются внутренними составляющими каждой личности, хотя необходимо понимать, что культура любой организации также складывается из культуры каждого конкретного ее работника. Но все же если говорить о ценностях, то это по большей части относится к индивидуальному уровню.

Выводы: в данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура», которое предполагает нормы поведения, убеждения, ценности и установки, являющиеся неписанными правилами, которые определяют как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. Факторы внешнего и внутреннего окружения оказывают влияние на  формирование, ее содержания и отдельные параметров. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.

 

2.   анализ организационной культуры оао «сибнефть»

1. Краткая характеристика ОАО «Сибнефть»

Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.

«Сибнефть» –  вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений

«Сибнефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Сибнефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 2.1.

Рис 2.1 Структура управления ОАО «Сибнефть»

 

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.