Совершенствование организации и оплата труда руководителей и специалистов в ООО «Авангард»

Но на мой взгляд органический тип структур управления наиболее актуален в настоящее время для сельскохозяйственного производства, чем бюрократическая организация, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, необходимо принимать меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать функциональную обособленность, развивать информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Виды организационных структур управления.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

В ООО «Авангарде» используется линейная структура управления, где каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

Но присутствуют большие недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления

Поэтому, на мой взгляд,  линейно-функциональная структура наиболее рациональна в условиях данного предприятия.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления в мировой практике показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

 

2.2. Обоснование  численности руководителей и  специалистов

По длительности пребывания на предприятии рабочую силу подразделяют на постоянную, сезонную и временную. Постоянными являются работники, которые приняты на работу без ограничения срока или на срок более 6 мес, сезонными — принятые на работу на срок до 6 мес и временными — на срок до 2 мес.

Состав рабочей силы на сельскохозяйственных предприятиях классифицируют прежде всего по отраслям:

производственный персонал по основной деятельности (сельское хозяйство и подсобные производственные отрасли);

работники других производственных отраслей (строительство, снабжение, капитальный ремонт);

непроизводственный персонал (жилищное хозяйство, бытовое обслуживание и др.).

Участвующие в основной деятельности, в свою очередь, разделяются на работников растениеводства и животноводства.

По виду деятельности в состав рабочей силы входят руководи тели, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Уменьшается доля молодых работников в составе кадров механизаторских профессий. С 1990 по 1995 г. в Тверской области число трактористов-машинистов, трактористов и комбайнеров в возрасте до 30 лет уменьшилось на 2,\ %, от 31 года до 40 лет — на 3,5 %, а число лиц старших возрастов возросло на 5,6 %. Особенно неблагоприятный возрастной состав работников, занятых обслуживанием машин и оборудования животноводческих ферм. Здесь преобладают лица от 50 лет и старше.

Одной из причин нежелания значительной части молодежи работать в сельском хозяйстве и оттока из этой отрасли квалифицированной рабочей силы является непрестижность аграрного труда, что зависит от комплекса факторов производственного, технического, социального, экономического и организационного характера.

Проследим динамику, уровня образования руководителей и специалистов в ООО «Авангард».

 

Показатели текучести кадров специалистов в ООО  «Авангард»

За 2002-2004   годы.

Таблица 4.

Годы	Прибыло, чел.	Выбыло, чел.		Среднесписочная численность специалистов, чел.	Коэффициент текучести кадров
		всего	в т.ч. по собственному желанию
2002 2003 2004	2 – –	2      –      –	2 – –	45 45 45	0,044 – –

 

Кт =  ТРву /ТР , где

 

     Кт – коэффициент текучести кадров;

ТРву – выбыло по собственному желанию, чел.;

ТР – среднесписочная численность специалистов

 

 

Динамика трудовых ресурсов в ООО «Авангард».

 Таблица 5

Категории Работников	Среднегодовая численность работников, чел			Отклонения
	2002 год	2003 год	2004 год	2004 к 2003		2004 к 2002
				чел.	%	чел.	%
Рабочие	288	309	314	+5	1,6	+26	9,0
Служащие	46	46	46	-	-	-	-
из них: специалисты	45	45	45	-	-	-	-
руководители	1	1	1	-	-	-	-
Итого	334	355	360	+5	1,4	+26	7,8

 

 

Коэффициенты,  характеризующие движение кадров аппарата управления в ООО«Авангард».

Таблица 6

Показатели	2002 год	2003 год	2004 год	Отклонения, %
				2004/2003	2003/2002
Среднегодовая численность служащих, чел.	46	46	46	-	-
из них: специалисты, чел.	45	45	45	-	-
руководители, чел.	1	1	1	-	-
Поступило работников, чел.	2	-	-	-	-
Выбыло работников, чел.	2	-	-	-	-
из них: по собственному  желанию, чел.	2	-	-	-	-
уволенных, чел.	-	-	-	-	-

 

Качественный состав руководителей и специалистов хозяйства ООО «Авангард».

Таблица 7

Показатель	Численность руководителей и специалистов, чел.	Удельный вес, %
Группы руководителей и специалистов: по возрасту, лет: до 20 от 20 до 30 от 30 до 40 от 40 до 50 от 50 до 60 свыше 60	- - 23 21 2 -	- - 50 45,6 4,4 -
Итого	46	100
по полу: мужчины женщины	29 17	63,0 36,9
Итого	46	100
по образованию: среднее, среднее специальное высшее	8                     38	17,4 82,6
Итого	46	100
по трудовому стажу, лет: до 5 от 5 до 10 от 10 до 15 свыше 15	7 9 12 18	15,2 19,6 26,1 39,1
Итого	46	100