Служба по связям с общественностью

Действительно, деньги ваши, вам и  решать, как их расходовать. Здесь  мы приведем лишь несколько рекомендаций, как организовать финансирование PR-департамента и добиться, чтобы ваши же сотрудники вас не «кидали».

Планирование затратной части и баланс интересов

Для начала обратим ваше внимание на один интересный факт — в том, чтобы сэкономить хоть какую-то часть ваших денег, заинтересован только один человек. Несложно догадаться, что это — вы. В отличие от вас ваш PR-департамент заинтересован совершенно в ином — в развитии положительного имиджа организации, и его не волнует, во сколько это обойдется (деньги-то все равно не свои). Кроме того, чем больше средств будет израсходовано на PR-обслуживание организации, тем большую сумму дополнительно «сострижет» с них PR-департамент: это будут и суммы, которые неофициально удастся сэкономить, и «комиссионные», которые «черным налом» выплатят СМИ, где размещается ваша реклама, и многое другое.

В свою очередь, редакции СМИ, рекламные  агентства и вся подобная братия заинтересованы в том, чтобы содрать с вас как можно большую сумму, но сделать за нее как можно меньше работы.

Получателей спонсорской помощи волнует  вообще другое — как бы списать  эту спонсорскую помощь якобы  «на общественные нужды», а на самом деле присвоить большую часть денег.

Понятно, что чиновников и других «значимых людей», которым вручаются  ценные подарки «с видом на будущее», не волнует вообще ничего, а стремятся  они лишь к одному — не оказывать  вам за это сколько-нибудь значимых услуг.

Не лучше ситуация и с интересами работников других подразделений вашей  же фирмы, особенно финансовых служб: они  более всего заинтересованы в  неудачах проводимых PR-акций, что позволит дискредитировать всеми нелюбимый PR-департамент и сократить расходы организации в этой сфере. Ситуация явно мрачноватая...

Принципы финансирования и материально-технического обеспечения

Начнем с основных принципов  финансирования PR-департамента. Здесь необходимо выделить:

§           Фиксированный размер бюджета на месяц. Если бюджет на год с точностью определить можно не всегда, то уж на месяц — вполне реально.

§           Отсутствие дополнительных сумм «на непредвиденные расходы». Будьте уверены, что если таковые будут вами выделены, «непредвиденные расходы» обязательно появятся.

§           Высокий уровень заработной платы. Зачастую работники PR-департамента получают в несколько раз больше, чем сотрудники остальных подразделений, и это разумно. Эффективно будет управлять вашим имиджем только тот специалист, у которого не болит голова из-за собственных материальных проблем.

§           Обязательное наличие премиальных выплат и их высокий уровень. Премиальные по результатам работы за каждый месяц — еще одна гарантия повышенной эффективности вашего PR-обслуживания.

§           PR-департамент — единственная служба, выплата зарплаты и перечисление финансирования которой не должны задерживаться ни при каких условиях. В каком бы кризисе ни находилась ваша организация, «пиарщики» не должны ощущать этого на себе, поскольку им предстоит ее из этого кризиса выводить.

§           PR-департамент — единственная служба, в которой категорически противопоказан сдельный размер оплаты труда. Никаких элементов финансовой нестабильности здесь не должно быть.

§           Обязательная строгая финансовая отчетность. Если не соблюдать этот принцип, вы так никогда и не узнаете, куда уходят ваши деньги и почему руководитель вашей PR-службы стал богаче вас.

§           Преобладание неофициальной финансовой отчетности. Поскольку значительная часть расходов департамента осуществляется в форме наличных выплат, достаточно сложно учесть все эти расходы документально (а чаще всего и невозможно). Попробуйте сами взять расписку с чиновника, которому вручен ценный подарок, или, например, копию чека у проститутки.

§           Преобладание наличной формы взаиморасчетов. Такова сегодняшняя реальность.

§           Недопустимость урезания финансирования.

В материально-техническом обеспечении  службы по связям с общественностью  таких принципов всего два, но они не менее важны:

§           Самодостаточность. В постоянном распоряжении PR-департамента должны находиться все необходимые виды оргтехники, средств связи и т. п.; обязательно наличие собственного помещения для переговоров и транспорта.

§           Приоритет перед другими службами. PR-департамент вынужден работать лучше всех, поэтому и получать он должен все самое лучшее и в первую очередь.

в начало 

 

Контроль эффективности

Критерии оценки эффективности PR-департамента

Если подразделение не приносит «живых денег», значит, оно не нужно. С этим согласятся многие руководители и, соответственно, не согласится подавляющее  большинство «пиарщиков». Мы уже  говорили о том, что департамент  по связям с общественностью зарабатыванием денег не занимается, поэтому «измерить его работу рублем» невозможно.

Первое средство оценки эффективности  департамента по связям с общественностью  — это профессиональная экспертная оценка. Для этой цели используется разовое обращение к услугам сторонних PR-консультантов, а лучше всего — когда в организации параллельно с данным департаментом действует и система персонального антикризисного консалтинга. В этом случае персональный консультант руководителя способен сам независимо оценить уровень работы департамента и дать свои рекомендации, если это потребуется.

В случае с профессиональной оценкой  эффективность определяется на основе изменений имиджевых характеристик  организации, оценки прироста политического  капитала, развития личного имиджа руководства и т. п. Понятно, что дать компетентное заключение с использованием данного метода способен лишь специалист в области PR, причем сам обладающий достаточно высокой квалификацией, чтобы привлекаться в качестве эксперта.

Второй метод — социологический. Он основывается на оценке изменений рейтингов организации и ее лидеров через проведение исследований общественного мнения (проще говоря — опросов). Однако точность данного метода именно в России оставляет желать лучшего; кроме того, некоторые результаты PR-обслуживания могут проявиться не сразу, а в долгосрочной перспективе.

Нередко применяется и количественный метод. По крайней мере он достаточно точен и вполне может использоваться в сочетании с другими методиками (лучше всего — с экспертной оценкой имиджевых изменений). В этом случае эффективность определяется исходя из количества упоминаний об организации в СМИ, прироста клиентской базы, увеличения финансовых оборотов, числа новых договоров о сотрудничестве и т. д.

Достаточно распространен и простой отчетный метод, когда критерием эффективности служит ежемесячный подробный отчет, предоставляемый департаментом первому лицу организации. По содержанию отчетности определяется относительный показатель выполненной полезной работы. Производным этого метода является планово-отчетная система, когда содержание ежемесячного отчета сверяется с ежемесячным же планом и оценивается степень его выполнения. Однако у последнего варианта есть и явный изъян — возникновение потребностей в оперативной корректировке имиджа или в применении методов конкурентной борьбы чаще всего невозможно запланировать, а решение по этому поводу может приниматься вообще без планов в течение календарного дня или даже нескольких часов.

Как держать департамент  под жестким контролем, не мешая ему работать?

Наилучшая система контроля — это  та, которая применяется еще на этапе отбора кадров для работы в  данном департаменте. В нем не должно быть ни одного «случайного человека», никого, кто был бы взят туда по знакомству или из побуждений благотворительности.

Для того чтобы PR-департамент и далее продолжал исправно выполнять возложенные на него функции, контролем его деятельности должно заниматься непосредственно первое лицо организации. Данное подразделение должно всегда оставаться объектом вашего пристального внимания; вы должны не только лично ставить перед ним конкретные задачи, не прибегая к услугам всевозможных посредников, но и контролировать исполнение своих заданий. Однако здесь есть грань, которую не следует переходить: сфера вашего контроля — это соответствие деятельности департамента поставленным вами задачам. Допустим, если вы поручаете провести интенсивную негативную кампанию против конкурента, а «пиарщики» вместо этого занимаются закупкой рекламных щитов по всему городу (о чем вы, кстати, их не просили) — есть все основания для вмешательства. Необходимо требовать и предоставления вам на согласование концепции любой планируемой кампании: иногда PR-специалисты бывают склонны к «перегибам», могут случайно задеть одного из ваших надежных партнеров или оказать добрую услугу кому-то из недоброжелателей. Все равно, полным объемом информации о деятельности и системе взаимоотношений вашей организации располагаете только вы сами, поэтому за вами должно оставаться последнее слово в согласовании как стратегических, так и тактических вопросов.

А вот технологическая сфера — это уже та область, куда вам вмешиваться не следует. Вы определяете, что вам нужно, но как этого добиться — виднее специалисту. И если вам кажется, что лучше давать публикацию не в той газете, которую выбрал «пиарщик», а в другой, или вместо какого-то там «управления слухами» прибегнуть к серии выступлений по ТВ — можете с чистой совестью оставить свое мнение при себе. Вам никто не заплатит за то, что вы напрягаете свои мозги по этому поводу, а для «пиарщика» это — его специальность.

в начало 

 

Создание службы PR «с нуля»

Кто способен это сделать  и зачем это ему?

Допустим, вы ознакомились с этой книгой и пришли к выводу, что служба по связям с общественностью нужна вам как воздух. Проблема в одном — в вашей организации ее нет, никогда не было и не планировалось. Одно дело — рассуждать о том, чем ей следует заниматься и как ее финансировать, а другое — чисто практическая сторона. Кому поручить это дело, и с какого конца к нему подойти?

Из всех ваших сотрудников вы сможете найти только одного человека, которому по силам заложить фундамент  для нового подразделения. Этот человек  — тот, кто лучше всего видит  интересы организации, мыслит наиболее глобально и имеет в своем распоряжении все необходимые рычаги. Кто? Только вы сами, т. е. первое лицо организации. Для того чтобы данная служба действительно стала эффективным подразделением, решение о ее создании должно стать вашим личным, глубоко осознанным решением, а сама новая структура — вашим любимым «детищем».

Ваша задача — найти достаточно известного и опытного PR-специалиста, который возглавит эту службу в ранге «одной из ваших рук» (если не правой, то хотя бы левой). Такая задача — самое сложное из того, что предстоит вам преодолеть на данном пути. Недостаточно, чтобы найденный специалист был просто компетентным или известным. Вас должны в какой-то мере устраивать и его личностные качества: с момента приема на работу он должен стать одним из ваших наиболее доверенных лиц, человеком, с которым вам предстоит общаться постоянно и очень много и который должен понимать вас, как никто другой.

Кроме того, лучше всего, чтобы он был одним из признанных «пиаровских» корифеев хотя бы в масштабах региона, поскольку его профессиональный авторитет среди других сотрудников департамента должен быть непререкаемым.

Ваша задача — предложить этому  человеку настолько выгодные условия, чтобы заинтересовать его в заключении долгосрочного контракта с вашей организацией и настроить только на ее PR-обслуживание, забыв о работе с другими клиентами. Чтобы добиться этого, ваша организация должна стать для него единственным источником дохода, но чтобы он согласился на такой вариант, этот доход должен быть весьма ощутимым, компенсирующим ему «недополученную прибыль». Директор PR-департамента — слишком важная для организации фигура, чтобы позволять себе роскошь менять его, поэтому лучше один раз не поскупиться на создание эффективной мотивации, чем потом нести убытки в связи со сменой постоянного имиджмейкера.

На этом ваша работа заканчивается. Набирать штат в департамент должен уже ваш новоявленный имиджмейкер, поскольку только он способен лучше  всего оценить профессиональные качества своих будущих подчиненных. Остальные «пиарщики» должны стать его собственной «творческой командой», с которой будет удобно работать ему самому; здесь не должно быть ни одного человека, с которым у руководителя департамента могут появиться личные трения.

В итоге вы получаете следующий результат — руководителя PR-департамента, полностью персонально ориентированного на вас лично, и сам департамент, персонально ориентированный на своего руководителя. Только в этом случае вы можете получить от новой службы максимальную отдачу и быть уверенным в том, что PR-обслуживание у вашей организации действительно будет, причем на высоком уровне.

Ресурсы

Ресурсов для создания PR-службы вам потребуется не просто много, а очень много, и к этому следует быть готовым заранее. Сюда войдут:

§           Финансирование. Это и весьма высокая заработная плата для каждого из специалистов, и ежемесячно выделяемая сумма на их премирование по итогам работы, и по меньшей мере три уровня бюджетов: рекламный, спонсорский и представительский.

§           Помещение. Новый департамент должен иметь собственное помещение, отдельно от всех остальных служб, а его директор — хорошо обставленный кабинет с приемной, положенный ему по статусу в организации.

§           Оргтехника. Вся оргтехника у PR-департамента должна быть своя, чтобы его работа ни в коем случае не задерживалась, например, из-за отсутствия свободного компьютера. Обязательный выход в Интернет, сканер, принтер, копировальный аппарат, факс, диктофоны, видеокамера и многое другое.

§           Транспорт. Не забывайте, что один из специалистов департамента по связям с общественностью — лоббист, поэтому данная служба должна иметь в своем распоряжении транспорт в любое время суток.

§           Информационные подборки. Конечно, при необходимости PR-департамент и сам в состоянии собрать всю необходимую для своей работы информацию и систематизировать соответствующие документы, но только представьте, сколько на это уйдет времени. Поэтому лучше, если вся нужная информация, касающаяся вашей деятельности, будет подготовлена заранее, еще до того, как эта служба будет укомплектована.

Так как же все-таки ее создавать?

В конце одного из недельных семинаров, посвященных PR-обслуживанию предприятия, когда процесс уже перешел в стадию банкета, некий местный бизнесмен вдруг поинтересовался: «Так я не понял, а как организовывать это самое пиар-обслуживание?»