Розвиток підприємства, напрями і сценарії розвитку бізнесу підприємства

Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації: стратегія – це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану. У фундаментальній праці І. Ансоффа "Стратегічне управління" наводиться таке поняття стратегії як переліку правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності. І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію [11,с.107].

Стратегія – це довготерміновий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики. Для розроблення стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Визначення стратегії для підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, що склалася в середині підприємства, та у зовнішньому середовищі на час розроблення стратегії, практично можна стверджувати, що скільки існує підприємств, стільки існує конкретних стратегій. Проте аналіз практики вибору стратегій свідчить, що існують загальні підходи до формулювання стратегії та загальні рамки, в які вписуються стратегії (дод.Б).

Відомий представник Гарвардської школи бізнесу М. Портер запропонував на підставі врахування співвідношення двох найважливіших факторів – масштабів цільового ринку та конкурентних переваг три основних підходи до розроблення стратегії поведінки фірми на ринку. Основна сутність підходів М. Портера випливає з концепції позиціонування, описаної Д. Траутом і Е. Райсом, і полягає у тому, що компанія, з метою успішного функціонування, повинна певним чином виділитися на фоні конкурентів [16,с.170]. Аналіз даних підходів наведено у табл. 1.6.

Табл.1.6

Аналіз основних підходів до формування стратегії (за М.Портером)

Назва і сутність підходу	Необхідні передумови, джерела переваг	Основні ризики
1	2	3
Лідерство по витратах (мінімізація витрат на виробництво та реалізацію продукції)	- Стабільні умови, коли попит перевищує пропозицію; - обслуговування великої кількості різних сегментів ринку; - використання найсучаснішого обладнання; - максимальна автоматизація процесів; - високопрофесійний персонал; - диференціація; - вигідний доступ до сировини, матеріалів та комплектуючих; - постійний моніторинг поточної ситуації	- Більш високі технологічні та маркетингові досягнення конкурентів; - нові розробки в управлінні; -створення дистриб'юторської мережі; - перебільшена увага до витрат, що призводить до нездатності відчути необхідність зміни асортименту продукції; - зміна зовнішніх факторів у країні і світі; - інфляція; - поява на ринку глобальних конкурентів; - втрата мотивації співробітниками
Диференціація (зайняти унікальне місце в умах споживачів, оперуючи певною унікальною властивістю товару)	Наявність у підприємства високого потенціалу для проведення НДДКР, сучасного обладнання, за допомогою якого можна виготовити якісну продукцію, гарних дизайнерських розробок, високорозвиненої системи маркетингу. Джерелами переваг можуть слугувати якість продукції, марка, способи доставки товару, післяпродажний сервіс	- Велика різниця у втратах з лідером галузі, коли ціни для більшості споживачів стають невиправдано високими; - зростання ступеня інформованості споживачів, у результаті чого товар перестає бути унікальним; - копіювання продукту конкурентами
1	2	3
Спеціалізація, фокусування (фіксація певного сегменту ринку і концентрація підприємства на обраному сегменті)	Побудова своєї діяльності на аналізі потреб та вимог конкретних споживачів певного сегменту ринку й досягнення більш високого рівня обслуговування, ніж у конкурентів. Два шляхи досягнення переваг: за рахунок фокусування на витратах або за рахунок фокусування на диференціації	Витрати компанії, яка працює з вузькою цільовою аудиторією вищі за витрати компанії, яка обслуговує галузь у цілому, тому рівень цін може перевищити ефект від фокусування; - скорочення  різниць у вимогах до конкретного  товару з боку цільового сегмента  і ринку в цілому; - конкуренти знаходять ще вужчі групи споживачів (підсегменти) в межах обраного фірмою цільового сегмента

 

Стратегія підприємства має ієрархічну будову. Зарубіжні і вітчизняні економісти для багатопрофільного підприємства виокремлюють чотири рівні стратегій. Найвищий рівень у ієрархії займає корпоративна стратегія, вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства: зростання, стабілізація або скорочення. До другого рівня відносять конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії, які підпорядковані корпоративній і вказують шляхи досягнення обраного нею напряму в кожній стратегічній одиниці бізнесу. Конкретизують і доводять корпоративну і конкурентні стратегії до функціональних служб господарства функціональні стратегії, які посідають третє місце в ієрархії. Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального напряму: виробництво, фінанси, маркетинг, інновації, управління персоналом тощо. До найнижчого, четвертого рівня відносять операційні стратегії, тобто стратегії для структурних підрозділів підприємства. Існує тісний взаємозв'язок між усіма рівнями: кожен з вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня й обмежує його у чомусь, і навпаки, кожен нижчий рівень помітно впливає на формування вищого рівня [29,с.40].

Таким чином, зважаючи на те, що сучасна економічна ситуація характеризується високим ступенем невизначеності і ризику, сутність концепції розвитку підприємства полягає у підготовці наявних ресурсів до можливостей, які відкриваються у майбутньому, шляхом застосування розгорнутого стратегічного аналізу і розроблення стратегічних планів шляхом своєчасної реакції і швидкої адаптації до непередбачуваних змін навколишнього середовища та вироблення продукції, яка буде визнана споживачем.

Підсумовуючи перший розділ можна зробити висновок, що в сучасних умовах зростає роль дослідження та розробки моделей розвитку підприємств. Розвиток підприємства – процес сукупних змін у соціально-економічній системі підприємства, який направлений на його перехід в новий якісно-кількісний стан у часі під впливом факторів внутрішнього й зовнішнього середовища. Суттєвим фактором впливу як на стратегію підприємства є регуляторні норми, що запроваджуються на державному та регіональному рівнях, також корпоративна стратегія розвитку підприємства має враховувати стан зовнішнього середовища та особливості організації власної діяльності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. Особливості розвитку підприємствА, напрямків та сценаріЇв розвитку бізнесу підприємствА

 

2.1. Моделі вибору напрямку та сценаріїв розвитку підприємства

 

Перехід до ринкових умов господарювання вимагає особливо глибоких змін у сфері планування. Адже завдяки всеосяжному централізованому плануванню, звична для вітчизняних підприємств модель управління, сформована в рамках адміністративно-командної системи, ґрунтувалася на зумовленості основних подій і процесів на багато років вперед.  В сучасних умовах в управлінні підприємством визнано необхідність застосування стратегічного підходу. Стратегічний підхід використовується не тільки стосовно управління діяльністю підприємства, але й щодо управління розвитком підприємства.

Для підтримки  або підвищення конкурентоспроможності підприємства стратегія його розвитку може бути спрямована або на посилення сильних сторін підприємства, або на нейтралізацію його слабких сторін. З точки зору орієнтації на ринок, зусилля підприємства можуть концентруватися на диверсифікації або концентрації, причому об’єктом диверсифікації можуть бути географічний ринок, сегмент споживачів. Обидва варіанти вибору: диверсифікація та концентрація,  доцільні та доречні за певних умов [11,с.107].

Вибір характеристик  стратегії розвитку підприємства зумовлений впливом певних чинників (табл. 2.1).

Табл.2.1

Чинники вибору характеристик моделі стратегії  розвитку підприємства

Характеристика	Чинники
1	2
Посилення сильних  сторін / нейтралізація слабких сторін	Рівень стійкості  діяльності підприємства, наявність невідтворюваних  ключових компетенцій, агресивність зовнішнього середовища, етап життєвого циклу
1	2
Диверсифікація / концентрація	Агресивність  зовнішнього середовища, наявність  ресурсів, освоєність ринку, етап життєвого  циклу, унікальність продукції, можливість отримати конкурентну перевагу на вибраному вузькому сегменті ринку
Потенціалізація / реалізація	Сприятливість кон’юнктури ринку, ступінь спроможності підприємства до розвитку, етап життєвого  циклу, агресивність зовнішнього середовища

 

Високий рівень стійкості діяльності підприємства сприяє посиленню його сильних сторін, тоді як низькій рівень потребує усунення слабких. Якщо підприємство має ключові компетенції, то доцільно такі компетенції розвивати та підтримувати, тобто посилювати сильні сторони. Якщо ж підприємство ключових невідтворюваних компетенцій не має, то слід усувати слабкі сторони, а вже потім – розвивати сильні [3,с.30].   

При виборі стратегії  розвитку підприємства може виникнути  ситуація, коли вплив чинників є  різноспрямованим, що порушує вибір характеристики стратегії розвитку підприємства. Наприклад, кон’юнктура ринку є сприятливою, агресивність зовнішнього середовища – низькою. Вплив цих чинників зумовлює орієнтацію в стратегії розвитку до використання потенціалу підприємства (реалізація). Але спроможність підприємства до розвитку є низькою, а підприємство перебуває на етапі зростання. А вплив цих чинників зумовлює орієнтацію в стратегії розвитку до накопичення потенціалу підприємства (потенціалізація). У такому випадку необхідно використання сценарного аналізу й формування варіантів сполучення характеристик стратегії розвитку підприємства [21,с.85].

В науковій думці з метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено ряд досліджень, спрямованих на кількісний аналіз, зокрема проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначення відносин, особливостей упровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі причин успішної діяльності. Інструменти аналізу   включають   загальновідому матрицю «зростання/частка ринку» Бостонської консалтингової групи, інструмент Мак-Кінзі – матрицю «стратегічне планування бізнесу» (рис.2.1.), а також інші інструменти, такі як матриця життєвого циклу компанії АDL (рис.2.2.), матриця дивізіонального планування компанії Larange.

 

Привабливість ринку	Середня	Інвестуй/ зростай		Домінуй /Відклади
	Низька		Заробляй/ Захищай
	Висока	Заробляй/ Захищай		Економ/ Відступай
		Висока	Низька	Середня
		Стійкість бізнесу

Рис.2.1.Матриця Мак-Кінзі

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Матриця АDL

 

Інший напрям досліджень щодо оптимізації діяльності компанії було присвячено визначенню загальних правил та понять. М. Портер запропонував три типи стратегій для покращання конкурентного становища компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація – й довів, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона прагне досягти конкурентних переваг, це означало б, що вона має або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють порівняно з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації за М. Портером означає, що організація має зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії [2,с.37].

Представляючи свою концепцію аналізу галузі, М. Портер назвав п'ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі, а саме:

• вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;
• загроза продуктів-замінників;
• вплив покупців, що відстоюють свої інтереси;
• вплив постачальників, що відстоюють власні інтереси;
• суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Великі підприємства здатні демонструвати високі показники готовності до стратегічних змін, що пов'язано з формуванням у працівників управління стратегічного мислення. Особливо це стосується управлінців вищої й середньої ланок. Малі підприємства часто не надають значення стратегічному управлінню й не складають стратегічні програми та плани, крім того періоди планування - це досить приблизний показник, оскільки період планування, який велике підприємство вважає короткостроковим, для малого підприємства може розглядатись як довгостроковий. Американські дослідники У. Кінг та Д. Кліланд визначають, що ряд планів, прийнятих одним підприємством, може бути непридатний для іншого [29,с.40].

Отже, під стратегічним мисленням можна розуміти довгострокове бачення та координацію виробничої діяльності з метою здобуття переваг у майбутньому. Основними ознаками стратегічного мислення можуть бути:

• здатність вчасно реагувати на зміни і забезпечувати їх відповідними заходами певного організаційного виробничого чи адміністративного характеру;
• сприяння руху в напрямі обраних стратегій діючого підприємства;
• формування творчого підходу щодо розв'язання проблем підприємства;
• створення альтернативних варіантів розвитку підприємства;
• сприяння розвитку здатності узагальнювати різні погляди керівників при визначенні орієнтирів розвитку підприємства.

Стратегічне мислення пов'язане з поняттям стратегічного бачення, яке можна визначити як уміння створювати стратегію або уявляти шлях розвитку підприємства в певних умовах впливу зовнішнього середовища.

Таким чином, стратегічне управління надає організації спрямованості розвитку, визначеності сценаріїв та напрямків розвитку бізнесу. На підприємствах, в яких стратегія функціонування відсутня або нечітко сформульована, розвиток носить еволюційний характер. У компаніях, що діють згідно із стратегічним планом, розвиток відбувається революційно. Існування та розвиток підприємства у сучасних умовах зумовлює необхідність формулювання чіткої стратегії розвитку. Вибір визначальної стратегічної моделі розвитку підприємства має відбуватися з врахуванням стадії його життєвого циклу.