Были  выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако,  по моему мнению, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, по моему мнению, делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

     По моему мнению, критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

     По  моему мнению, программы рекструктиризации антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

     В рамках первого этапа должно происходить  устранение нехватки денежных средств, для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

     На  следующим этапом должно произойти  максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также, учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

     Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по моему мнению, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

     Для проведения маркетинговых мероприятий  антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя, из такого исследования и составляется комплекс мер рекструктиризации и антикризисного маркетинга.

     Пока  антикризисные мероприятия выступают  как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

     Одна  из главнейших проблем современных  российских предприятий - это эффективное  управление состоянием финансовых ресурсов. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании теряют до пятой части доходов. Для эффективного управления необходимо точно представлять за счет чего формируются финансовые ресурсы , а также какие факторы оказывают влияние на составляющие финансовых ресурсов.

     Все финансовые ресурсы фирмы как  внутренние, так и внешние в  зависимости от времени, в течение которого они находятся в распоряжении фирмы, делятся на краткосрочные (до одного года) и долгосрочные (свыше одного года).

     Планирование  формирования и использования финансовых ресурсов ОАО «Грузовой автокомбинат» направлен на:

     1. понимание общего состояния дел  на данный момент;

     2. представление того уровня, который вы собираетесь достичь;

     3. планирование процесса перехода  из одного состояния в другое.

     Разработанные рекомендации позволяют решить эти  проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед  предприятием на ближайшую и дальнюю  перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

     ОАО «Грузовой автокомбинат»  в 2009 году в финансовом плане было выявлено, что находиться в кризисной ситуации. Было выявлено уменьшение валюты баланса, зависимость предприятия от заемных средств, увеличение дебиторской задолженности предприятия и др. В результате проведенного экспресс анализа было установлено, что предприятие находиться в леком финансовом кризисе. Что в будущем, на мой взгляд, приведет к большим проблемам предприятия. Для устранения этой кризисной ситуации были проведены меры антикризисного управления и разработан план рекструктиризации предприятия на перспективу с целью стабилизации финансовой устойчивости. 

Список  литературы

1. Ассонов В.Н. Базовые понятия и технология оценки действующего предприятия // http://unison.yaroslavl.ru/articles/article-5.shtml
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 416с.
3. Бердикова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 348с.
4. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 720с.
5. Глен М. Десмонд, Ричард Э. Келии. Руководство по оценке бизнеса. – М.: РОО, 2007.-520с.
6. Грязнова А.Г., Федотова М.А., Ленская С.А. и др. Оценка бизнеса: Учеб. для вузов по экон. спец. / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 509с.
7. Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. – СПб.: Питер, 2007. – 416с.
8. Ковалев В.В. Ведение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 768с.
9. Ковалева Т.И. Оценка стоимости действующего предприятия с помощью программных средств // Теория и практика управления. – 2008. - №3 // http://www.jurenergo.kiev.ua/statti/OCENKA.doc
10. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). Учебное пособие / Под ред. Н.А. Абдулаева, Н.А. Колайко. – М.: Экмос, 2007. – 352с.
11. Оценка гудвилла. Модели и методы // http://www.bestconsult.ru/ clauses/cl18.html
12. Оценочная деятельность в экономике: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007. – 304 с.
13. Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие для вузов / И.В. Пещанская. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 256с.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2007.-547с.
15. Соколова Г.Н. Информационные технологии экономического анализа / Г.Н. Соколова – М.: Экзамен, 2007. – 320с.
16. Таль Г.К. и др. Оценка предприятий: Доходный подход / Таль Г.К., Григорьев В.В., Бадаев Н.Д., Гусев В.И., Юн Г.Б. – М., 2007-358с..
17. Тарасевич Е.И. Оценка недвижимости / Санкт-Петербург. гос. техн. ун-т. – СПб.: СПбГТУ, 2007. – 422с.
18. Федотова М.А. Сколько стоит бизнес (Методы оценки). – М.: Перспектива, 2007. – 217с.

Приложения

      Приложение  1

Рис. 1. Структура предприятия 

      Приложение 2

      Горизонтальный  анализ баланса

      Приложение 3

      Вертикальный  анализ баланса