Реструктуризация предприятия

     Анализируя  доходы и расходы от обычного вида деятельности ОАО «Грузовой автокомбинат» в 2009 году по отношению к 2008 году можно отметить следующее:

1. темп роста доходов от грузоперевозок на конец 2009 года составил 102, 36%, что на 2,36% (102,36-100) больше, чем в 2008 году;
2. себестоимость грузоперевозок практически осталась практически на прежнем уровне;

     общие расходы от основн

3. основного вида деятельности остались на прежнем уровне 100,09%;
4. коммерческие и управленческие расходы снизились соответственно на 0,81% и 0,94%;
5. темп роста валовой прибыли за счет снижения темпа роста коммерческих (99,19%) и управленческих (99,06%) расходов составил 123,12%, то есть на 23,12% (123,12-100) больше, чем в 2007 году.

      Таким образом, на увеличение прибыли от основного  вида деятельности ОАО «Грузовой автокомбинат» в 2009 году повлияли следующие факторы:

• снижение удельного веса себестоимости реализованных услуг на 1,8%;
• снижение удельного веса коммерческих расходов на 0,1%;
• снижение удельного веса управленческих расходов на 0,1%.

     Из  проведенного финансового анализа  предприятия ОАО «Грузовой автокомбинат» за 2009 год можно сделать выводы, что предприятия находиться в кризисной ситуации на основании таких показателей:

      - За 2009 год валюта баланса сократилась по сравнению с 2008 годом на 449 тыс. руб. На это следует руководству предприятия обратить внимание. Снижение валюты баланса свидетельствует о сокращении развития предприятия. Нематериальные активы в сумме 76 тыс. руб. были списаны в течение 2008 года. Оборотные активы увеличены на 79,8% или на 892 тыс. руб. За счет увеличения запасов авторезины, топлива и запасных частей на 240,1% или в сумме 639 тыс. руб. Значительно возросла дебиторская задолженность в 8,3 раза против 2007 года или на 646 тыс. руб. Денежные средства сократились на 90% или на 503 тыс. руб.

      Добавочный  капитал уменьшился на 10%, уставный капитал в сумме остались без  изменения. Резервный капитал сократился на 83,8% или в сумме 223 тыс. руб. За 2009 год предприятие получило прибыль и покрыло убытки прошлых лет. Это следует оценить как положительный фактор. Кредиторская задолженность возросла на 237,6% или в сумме 2726 тыс. руб.

      Кредиторская  задолженность возросла против 2008 года на 2040 тыс. руб.

      - Комбинат находится в финансовой зависимости от заемного капитала. Коэффициент финансового риска за 2009 год сократился на 0.45д.е., но остаётся достаточно высоким и составляет 1.39 де.

      Коэффициент автономии на комбинате за 2009 год стал выше на 0.04 де, при нормативе 0.5 он составляет 0.42 де. У комбината для покрытия текущей задолженности недостаточно средств, в случае восстребования погашения задолженности единовременно, комбинату придется продавать труднореализуемые активы, то есть основные средства. Собственные средства уменьшились на 31,53%, заемные средства возросли на 35,13%, это следует отметить как отрицательный фактор. Увеличилась финансовая зависимость предприятия от заемного капитала.

      Таким образом, на мой взгляд, в результате дальнейшей такой работы предприятия. ОАО «Грузовой автокомбинат», приведет к банкротству предприятия даже если на данный момент предприятие, получает положительную чистую прибыль. Финансовая зависимость предприятия от заемных средств, приведет к отрицательной прибыли предприятия. В случае если кредитор потребует погашения кредитов, которые предприятие взяло у него. Таким, образом обязательно, необходимо провести рекструктиризацию предприятия, с применение антикризисного управления на данном предприятии.

2. Антикризисное управление  предприятием 

     На  мой взгляд, конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то, же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

     ОАО «Грузовой автокомбинат» к началу 2010 г. оказалось полностью зависимым от заемного капитала. Поэтому стал вопрос провести рекструктиризацию предприятия с целью вывода предприятия с кризисной ситуации.

Для этого  во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.

     Экспресс-диагностика  финансового состояния предприятия  характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

• легкий финансовый кризис;
• глубокий финансовый кризис;
• финансовая катастрофа.

     Ниже  представлена примерная, таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же, это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

     Таблица 7

     Предварительная оценка масштабов кризисного финансового  состояния предприятия

     В результате такой экспресс-диагностики  было выявлено, что предприятие находится в легком финансовом кризисе. Собранием руководства предприятия было решение введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".

     Внешний управляющий начал с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

1. углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
2. оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

     В процессе такого прогнозирования внешний управляющий определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:

• обеспечить рост чистого денежного потока;
• снизить общую сумму финансовых обязательств;
• реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
• снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;

     На  основе результатов такой фундаментальной  диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

     Финансовая  стабилизация на ОАО «Грузовой автокомбинат» осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

     В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным  образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".

     В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений предприятия к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала.

     Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

     И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
• повсеместный контроль над использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
• жесткое управление структурой себестоимости продукции.

     Поставлена  и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.