Развитие корпоративной стратегии и конкурентное преимущество предприятия

модульное внесение исправлений фирм (единицы) к мимолетным возможностям сбыта и на эволюционном выборе времени для стратегических шагов.

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ, ОДНОВРЕМЕННО ЭВОЛЮЦИОНИРОВАНИЕ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Корпоративные стратегические процессы - те процессы, которые помещают предприятие в 

поток большинства  многообещающих возможностей и поэтому  отличается от предприятия до предприятия 

[5, p.  89].  Ключевые корпоративные стратегические процессы реструктурируют (пересшивание или внесение исправлений)

деловой портфель и одновременно эволюционирование  его подразделений.  В то время  как внесение исправлений и одновременно эволюционирование 

отличные корпоративные процессы, эти два часто переплетаются, влияют и условие каждый

другой, и они - жизненные компоненты содержания корпоративной стратегии.  Развитие Корпоративной стратегии и Конкурентное преимущество Предприятия 273

Реструктурирование  делового портфеля является процессом частой перекартографии или внесения исправлений

структура предприятия, чтобы соответствовать изменяющимся возможностям сбыта [3, p.  73].  А  именно,

новые технологии, которые главным образом включают развитие существующего и вводящего романа

продукты и  услуги и развитие рынка создают  новые, "новые" возможности, требующие  изменения в корпоративном "репертуаре" как предпосылка для того, чтобы  увеличить деловую эффективность.

В результате отдельные  части и даже из целого предприятия выходят, новые

установленный, имейте рост, или из них выходят  снова.  Те непрерывные потоки требуют  от

корпоративное управление, чтобы все время повторно нанести на карту их фирмы согласно возможностям сбыта.  Внесение исправлений - лучший способ сделать эту решающую задачу.  "Пересшивание" делового портфеля

согласно изменениям в рынке требования позволяет  корпоративным менеджерам сосредотачиваться  на

лучшие возможности  сбыта.  Динамически регулируя  фирмы, чтобы соответствовать изменяющимся возможностям сбыта, менеджеры направлены к высоко-потенциальным фирмам, действиям или продуктам, раскрывая рычаги прибыли, которые ведут эффективную стратегию тех фирм и создавание экономической стоимости для акционерного предприятия.

Реструктурирование  может принять форму объединения, добавления, раскола, перехода или передачи

фирмы (но, также, предпринимательская деятельность и элементы ассортимента продукта).  Один из

эффективные формы  должны расколоть предприятие на несколько частей (сегменты, единицы), сосредотачиваясь

на целевых  рынках и иногда делают новый раскол, согласно изменениям на цели

рынки.  Эффективная  форма могла быть добавлением  новых единиц к существующему  портфелю,

взятие четкого  рынка продуктов в ассортименте предприятия.  Эффективный путь,

также, чтобы  создать гибкое соединение связанных  продуктов, на основе основных продуктов, знания и опыта.  Внутренняя передача знания и продуктов от одной единицы  до другого позволяет лучшее использование  знания и способности предприятия  и оптимальный масштаб

производство.  Объединение продуктов в ассортименте продукта приводит к созданию их

критическая масса  и поток наличности увеличений, чтобы  стимулировать новый рост.

На первый взгляд стратегический процесс реструктурирования, кажется, просто другое название

реорганизация предприятия, так как это включает изменение своей организационной  структуры.  Однако, в то время  как перестройка принимает относительно устойчивую структуру с редким, но полным и 

полные изменения, процесс реструктурирования структуры удовольствий как временный элемент с

непрерывный и  стандартизированный поток изменений.  Исправляющие изменения обычно небольшие  по своим масштабам 

и сделанный  часто, имея довольно эволюционный характер, чем революционный.

Реструктурирование  не будет функционально если инфраструктура акционерного предприятия

поддерживает  процесс, который требует модульности, детализированной и полной аналитической  системы 

из исполнительного  измерения и последовательной компенсации  во всех частях предприятия [3, p.

78].  Модульность  - самый важный сегмент инфраструктуры.  Это означает что единицы 

следование  из реструктурирования могло абсолютно  бестелесный с существующей структурой.  Полные и подробные исполнительные метрики, которые сопоставимы через  предприятие и единицы (на

доход, затраты, доход, потребительское предпочтение), также важны для эффективного реструктурирования.  Такие метрики  и их тенденции дают подробную  информацию корпоративных менеджеров о предпринимательской деятельности и ценностях определенных индикаторов эффективности предприятия и его частей и

может помочь им предсказать и запланировать  будущие потоки реструктурирования.  Неполный или неточный

метрики делают процесс из реструктурирования невозможного преуспеться и уменьшить его  работу, требуя добавленных усилий от менеджеров в сборе информации.  Финал

компонент инфраструктуры, которая влияет на эффективность  реструктурирования делового портфеля, является паритетом компенсации  сотрудников и побуждения всюду  по целому предприятию, так как изменение в организационной структуре требует адаптации персонала struc-274 V. SEKULIĆ

ture.  Эффективное  количественное и качественное  реструктурирование персонала приводит  к получению преимущества, основанного  на экономических системах области  так же как к большей ценности для предприятия и

владельцы.

Даже лучшие корпоративные менеджеры могли  сделать ошибки реструктурирования.  Общее 

ошибка состоит  в том, чтобы нарушить модульность  предприятия (единицы или продукты).  Это главным образом происходит

когда ответственность за занятие особым продуктом или областью рынка ассигнована на больше

чем единицы, следующие  из реструктурирования, таким образом, полная ответственность за новый  продукт 

не существует и, следовательно, возможности для  его успеха ниже.  Другой распространенный

ошибка находится  в возможности одобрить одно подразделение (обычно самый большой), который мог 

результат в  дисфункциональной динамике принятия решения в портфеле и подвергает опасности успех в бизнесе  предприятия в целом.  Те ошибки и другие действительно происходят, принимая во внимание

сложность этого  стратегического процесса.  Решение  могло быть в быстрой реакции  корпоративных 

управление  к исправлению и устранению ошибок.

Создание поперечных деловых совместных действий в акционерном предприятии "в сердце" корпоративных

стратегия и  главное объяснение для существования  мультиторгово-промышленной корпорации. 

корпоративное преимущество выражает способ, которым  предприятие создает стоимость  через конфигурацию и координацию  ее мультипредпринимательской деятельности.  Его сущность находится в создании эффективного

связи между  взаимосвязанными частями и действия так же как эффективная связность 

корпоративные ресурсы и подразделения через  соответствующую организационную  форму [2, p. 72].

Эффективный способ достигнуть корпоративных совместных действий создает паутину совместных

связи и отношения  среди предприятия и подразделений - все начинающееся с 

обмен информации об общих активах к созданию корпоративной  стратегии.  Это понято

посредством управления корпоративным стратегическим процессом  назвал одновременно эволюционирующим, основанным на принципе

из естественного  права общего выживания и развития человека связал разновидности. [6]

Термин coevolution произошел  в биологии, и это относится к последовательным изменениям среди

две или больше экологически взаимозависимых, но уникальных разновидности и переплетение их эволюционных траекторий.  Приспосабливаясь к их среде и друг другу, форме  разновидностей

сложная адаптивная биологическая экосистема.  Их одновременно эволюционирующие результаты развития в симбиотическом (каждая разновидность помогает к другому), commensalist (одна разновидность использует другой), также

как конкурентоспособная  взаимозависимость.  Взаимозависимость  может изменить, также, такой как тогда, когда внешний

факторы как  климат или изменение геологии.

Биологический coevolution - всего один вид сложной  адаптивной системы.  Недавно, компьютерные моделирования раскрыли общие законы того, как эти системы работают, включая социальные системы, такие как мультиделовое акционерное предприятие.  Законы регулируют эффекты

системное функционирование, указывая прежде всего, как количество и качество связей и отношений  в системе могли затронуть  свое проворство.  Система становится более эффективной, если это

управляемый децентрализованным способом.  Более широко эти законы совместимы с понятием

тот мультиделовые  акционерные предприятия одновременно эволюционируют экосистемы с гибким и 

временные связи  среди единиц.  Помимо количества связей, качество также важно для эффективности акционерного предприятия.

Одновременно  эволюционирование - тонкий стратегический процесс в успешных акционерных  предприятиях, включая 

создание гибкого  делового портфеля и с совместными  и с конкурентоспособными единицами и a

превосходящая корпоративная стратегия, основанная на поперечных деловых совместных действиях  в выполнении предпринимательской  деятельности.  Процесс одновременно эволюционирования превращает предприятие  в экосистему с корпоративным

стратегия в  руках менеджеров подразделения.  Это, однако, подразумевает достаточно противоречащего другому положения 

элементы.  А  именно, это подчеркивает важность мультиделовых команд при корпоративном  развитии Корпоративной стратегии  и Конкурентном преимуществе Предприятия 275

уровень - группа менеджеров подразделения, которая  наблюдает за совместными действиями среди единиц. 

основная задача команды состоит в том, чтобы  управлять движущейся совместной сетью  среди единиц. 

мультиделовая команда влиятельна, потому что она может добавить существенную ценность к акционерному предприятию вне суммы единиц.  Однако, личные интересы единиц подчеркнуты, который, следовательно, стимулирует лучшие результаты на этом уровне.  Эффективность предприятия

мог получить вторичную важность, и стимулирование отдельных результатов часто не находится в

полный интерес  предприятия в целом.  Но, просто такая бизнес-логика, основанная на принципах биологических адаптивных экосистем (симбиотический, commensalist, и  конкурентоспособная взаимозависимость разновидностей или подразделений), приводит к корпоративному и конкурентному преимуществу

и большая эффективность  предприятия.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВО ВОСПИТАНИЯ

Сложность переходной конъюнктуры рынка создает потребность в том, чтобы создать стоимость

через скопление различных фирм в сложном  акционерном предприятии, которое  дает

это характер мультиделовой фирмы.  Фирмы могли быть определены как являющийся безотносительно

предприятие принимает  решение действовать в качестве организационно отдельных ответственных прибыли единиц [8,

p.  389].  Такие  предприятия часто упоминаются  как Стратегические Подразделения  (SBUs)

и они организованы как в основном отделимые фирмы  с контролем над стратегическим основным

рычаги, которые  затрагивают их работу.  Помимо этого  организационного определения, фирм

мог быть определен  в экономическом смысле, касающемся Стратегических Деловых Возможностей (SBOs),

которые являются группами сделок товарного рынка, которые  в состоянии выдержать сосредоточенное успешное

бизнес, с финансовой независимостью [8, p.  392].  Процессы слияния, приобретения, разоблачения и  других процессов преобразования все  время создают новые вызовы

корпоративное управление к обеспечению лучшей работы соединенных фирм

чем они достигли бы, если бы они были независимыми, автономными  предприятиями.

Это - корпоративная стратегия, которая  должна вести ключевые решения в  фирмах и скоординировать их бизнес-стратегии.  Но для большинства акционерных предприятий корпоративная стратегия

просто сумма  бизнес-стратегий, с некоторыми широкими задачами и заявлением деловой миссии.

СУЖДЕНИЕ 4. Боковые  совместные действия

С тех пор  есть существование, или потенциал  для боковых связей между фирмами  в акционерном предприятии, главная роль родительских менеджеров должна быть должна создать совместные действия.  Это прежде всего включает их преследование реальных возможностей совместных действий и их положительные вмешательства в боковые отношения между фирмами.  Родительские менеджеры должны также

сосредоточьте их усилия только на тех совместных действиях, которые нуждаются в  центральном вмешательстве так  же как поощряют так называемые отношения  рынка между подразделениями.  Так, важность

из боковых  совместных действий в создавании стоимости в акционерном предприятии требует от корпоративных родителей, чтобы обратить относительно больше внимания на другие источники создания ценности, в особенности их

способность улучшить работу в каждом отдельном бизнесе  как независимый орган.

СУЖДЕНИЕ 5.  Создание ценности

Создание ценности прежде всего происходит, когда родитель видит возможность для бизнеса  к 

улучшите работу, и имеет навыки, ресурсы и другие особенности для того, чтобы помочь