Разработка стратегии развития на предприятии (на примере ООО «ФАРМАЛЬЯНС»)

Целесообразно применение стратегии дифференциации.

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии: организации  находят способы быть, неповторимой, отличной по своей продукции, марке, имиджу, рекламе и т.д. от клиента и постоянно поддерживает эту свою особенность, предлагая покупателям новые или улучшение товаров и услуг.

Возможности:

- устанавливать повышенную  цену;

- увеличивать объем  продаж;

- завоевать и укрепить  имидж. 

- удовлетворение потребностей потребителей.

Пути достижения эффекта  от использования стратегии дифференциации.

- техническое и технологическое  совершенствование процесса продаж;

- повышение качества  изделий; 

- превосходное обслуживание клиентов.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый  набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Реализация стратегии

Стратегия дифференциации. Пути достижения эффекта от использования  стратегии дифференциации.

- техническое и технологическое  совершенствование процесса производства;

- повышение качества  изделий; 

- превосходное обслуживание клиентов.

    Мы решили:

- расширить ассортимент реализуемой продукции, т.е. будем распространять не только фармацевтическую продукцию, но и лечебную косметическую продукцию известных брендов и т.д.;

- усовершенствовать технологию  продаж;

- провести исследование рынка,  и выявить не удовлетворенные  потребности потребителей;

- повысить уровень обслуживания  клиентов;

- ввести новую услугу, доставка на заказ;

- повысить уровень рекламы нашего  товара.

При реализации новой продукции, первое время, чтобы установить спрос на данную продукцию, мы будем устанавливать не большие наценки. В районе 25%. Низкая цена, привлечет покупателей. С увеличением спроса на продукцию, мы будем повышать цену.

Подробное исследование рынка. Изучение потребностей, нам необходимо четко  понять, что именно хотят купить наши покупатели. И предоставить им необходимый ассортимент.

Совершенствованием технологий будет заниматься менеджер по продажам. Он будет реорганизовывать деятельность персонала, тем самым повышая производительность. Снизиться процентное отношение ручного и машинного труда.

Чистую прибыль от реализации продукции, а также взнос от учредителей, помогут нам реализовать данную стратегию.

Рекламой будет заниматься рекламный агент. Он будет постоянно следить за осуществлением рекламы. А также регулировать деятельность организации.

Мы реализуем качественную продукцию по низким ценам (по сравнению с конкурентами).

При реализации данной стратегии, мы повысим имидж ООО «ФАРМАЛЬЯНС», повысится конкурентоспособность нашей продукции. Так как мы усовершенствуем технологию продаж, тем самым нейтрализуем угрозу.

Вне зависимости от капитальных  вложений, мы получим прибыль. Нам необходимо постепенно увеличивать объемы производства. Так, чтобы мы точно были уверены, что данный товар купят. Для этого нам постоянно необходимо проводить маркетинговые исследования.

Если заказы будут расти, то можно  будет внедрить новую услугу - доставку на дом.

В будущем мы планируем расширить  аптечную сеть, увеличить мощность. А также реализацию продукции не только на территории города, но и за его приделами .

В перспективе, открытие первого аптечного гипермаркета в Забайкальском регионе. Ввода скидок постоянным клиентам.

Подводя итог всему сказанному в  настоящей главе, необходимо отметить Многие хозяйственные зоны,  в которых работает  ООО «ФАРМАЛЬЯНС»,  характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении  потребителей,  позиции конкурентов, о правильном  выборе  партнеров,  нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. В сбытовой деятельности ООО «ФАРМАЛЬЯНС» существует множество угроз.  Вопрос  сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятия.  Предприятие осознало  важность  сбытовой программы. Предприятие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее.  Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.

Выбор стратегии  ООО «ФАРМАЛЬЯНС» осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

Потенциал ООО  «ФАРМАЛЬЯНС» и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Также замечено  новое явление - взаимоотношения предприятия с новыми коммерческими структурами,  которые часто занимаются  реализацией части продукции  предприятия,  а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, можно сделать вывод, что менеджмент и стратегическое управление деятельности  предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.  Вместе с тем,  здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков,  требующих скорейшего разрешения,  что,  в свою очередь,  позволит достичь стабилизации и поступательного развития.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение  стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

      Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

      Планирование стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше

 

 

 

соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Следует   иметь   в  виду,  что    в  современном  мире   выработка   и  реализация   стратегических   планов   ведётся   с  учётом   внутренних   и внешних   факторов.   Стратегические   планы   не   являются   незыблемой  догмой,  они   должны   постоянно   корректироваться   в   соответствии   с   динамическим    изменением   ситуации   и   среды,  в  которой   приходится действовать предприятию   или  организации.   Это изменение,  корректировка   планов так  же  является    одним   из  основных  направлений   работы   менеджеров. 

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно  зависит от того, насколько адекватно  отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

В данной дипломной работе я попыталась рассмотреть различные направления в развитии предприятия ООО «ФАРМАЛЬЯЕС», так же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «ФАРМАЛЬЯНС». Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство ООО «ФАРМАЛЬЯНС» должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.

Не забывая  о ценности маркетинга для ООО «ФАРМАЛЬЯНС», стоит уделять должное внимание и сбыту. Правильный выбор каналов сбыта, методов продвижения товара, ценообразования и стимулирования сбыта – вот основные задачи руководителя отдела сбыта. И ситуация здесь обстоит едва ли многим лучше, чем с маркетингом. Ведь на эти мероприятия тоже требуются немалые средства.

Можно сделать следующие  выводы, что все компоненты внешней  среды находятся в состоянии  сильного взаимодействия. Изменения  в одном из факторов обязательно  приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д.

При изучении факторов внешней  среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация  должна составить список тех внешних  факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000,-255 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1999.-106с.
3. Волков О.И.  Экономика  предприятия. М.; изд-во Дело, 1999
4. Виханский О.И. Стратегическое  управление.  М.; 2000.
5. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2002
6. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. –М.: Информационно-издательский дом «Филин», Рилант, 2001. –с.276.
7. Грей, К. Ф. Управление проектами: Практ. руководство: Пер. с англ. / К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон. М., Дело и Сервис, 2003. 
8. Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 1999.
9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – С. 318.
10. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2000. – 424 с
11. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994. – 698 с.
12. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 1999 -  630 с.
13. Мильнер Б. З. Теория организации. –М.: ИНФРА-М, 2003. –558с.