Разработка стратегии развития на предприятии (на примере ООО «ФАРМАЛЬЯНС»)

        Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;
2. разнообразие и качество ассортимента;
3. рыночная демография;
4. рыночные исследования и разработки;
5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6. сбыт, реклама, продвижение товара;

        7.       прибыль.

Финансовое состояние  организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

       Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

        Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.  

       Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

        Ключевые факторы успеха - это  характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Результатом SWOT - анализа  должно быть преобладание сильных сторон над слабыми. SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

       Проведя  анализ внешней среды и получив  данные о факторах, которые представляют  опасность или открывают новые  возможности, руководство должно  оценить: обладает ли фирма  внутренними силами, чтобы воспользоваться  возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

      Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.    

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также  виды стратегий бизнеса являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта  и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

3. Процесс реализации стратегии предприятия

Однако, выработка  стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Конкретная реализация стратегического плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, правил.

Реализация стратегического  плана, по мнению М.Мескона /12/, должна предусматривать  решение следующих проблем:

• разработку тактики реализации;
• выработку определенной политики;
• разработку процедуры;
• определение правил для решения конкретных ситуаций;
• формирование бюджета;
• процедуру управления по целям.

Реализация стратегического  планирования во многом зависит от разработанных целей и представляет неограниченную свободу действий в  решении поставленных задач, в зависимости от принятых на «вооружение» тактики, политики, процедуры и правил. Отсюда следует, что разработка стратегии реализации предполагает разработку тактики, которая согласуется с общей стратегией и является ее составной частью (краткосрочная стратегия).

Политика представляет собой систему  руководства по принятию решений  для достижения поставленных перед  организацией задач и целей, которые  формируются (разрабатываются) после  разработки долгосрочных и других видов  планов. Она формируется, как правило, на длительную перспективу.

Политика, как бы детально она ни была разработана, не может охватить всю гамму вопросов по реализации намеченных целей. Поэтому менеджеры  верхнего уровня разрабатывают методические и практические подходы (процедуры) по решению конкретно возникающих ситуаций с целью предотвращения нежелательных тенденций в процессе управления. По своей сути процедура представляет собой запрограммированное решение с учетом опыта решения задач в прошлом.

Реализация стратегического плана побуждает менеджеров не только разрабатывать тактику, политику, процедуры, но и определенные правила игры, так как они позволяют решать вопросы в строго определенной ситуации и отличаются от процедур своей направленностью и ограничениями по отношению к менеджерам среднего и низшего уровней управления.

При реализации процедур, правил и  плановых заданий возникают определенные противоречия, а в отдельных случаях  всякое ограничение действий работников приводит к нежелательным последствиям.

Управление реализацией стратегического плана и его составляющей четкая система контроля за ходом его выполнения. Наукой и практикой выработано достаточное количество методов согласования процесса планирования и контроля. Среди множества методов, тем не менее, можно выделить два главных: управление по целям и бюджеты.

Известно, что выполнение стратегического  планирования побуждает менеджеров разрабатывать эффективные методы распределения имеющихся ресурсов в зависимости от поставленных целей. Для конкретизации имеющихся ресурсов необходимо разрабатывать бюджеты. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов в количественном и качественном аспектах для достижения поставленных целей, который формируется в виде отдельного документа.

 По мнению М.Мескона /12/, бюджет и прочие его разработки должны осуществляться в четыре этапа:

• регулирование целей предприятия с учетом прогнозируемого объема продаж;
• разработка оперативных смет в зависимости от конечных сроков реализации;
• проверка и анализ проекта и предложений по бюджету, распределение бюджета по структурным подразделениям;
• разработка бюджета в целом с постатейным учетом наличия ресурсов.

Управление по целям  является методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.

Управление по целям  не лишено определенных недостатков, как  и любой другой метод управления. К числу таких недостатков  системы управления по целям можно  отнести:

• отсутствие внимания со стороны высшего звена управления;
• искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе;
• трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить;
• увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления;
• отсутствие соответствующей квалификации работников;
• слабые стимулы для повышения мотивации;
• недостаточная интеграция с другими системами;
• частое внесение изменений в действующую систему.

Реализация стратегического  плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести:

• рост объема продаж;
• уровень затрат и эффективности производства;
• текучесть кадров;
• прибыль на капитал;
• выплаты по ценным бумагам и т.д.

К качественным показателям  относятся:

• подбор и расстановка кадров в соответствие с требуемой квалификацией;
• расширение объема услуг;
• углубление знания рынка;
• исключение рисковых операций.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического планирования менеджеры должны ответить на следующий вопросы:

1. Насколько стратегическое планирование соответствует возможностям предприятия?
2. Имеет ли стратегия определенную долю риска для действующей системы управления?
3. Имеется ли на предприятии достаточно ресурсов для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия в достаточной степени факторы внешней среды?
5. Способствует ли стратегия рациональному использованию имеющихся ресурсов?

Процесс реализации стратегического  планирования завершается проверкой  структуры управления всей организации  с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.

Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной  структурой будет та, которая соответствует  размерам, динамизму, сложности и  кадровому составу предприятия. Структура должна способствовать реализации стратегии в соответствии с запрограммированным процессом в следующей последовательности:

1. Оценка и корректировка организационной структуры.
2. Распределение ресурсов по структурным подразделениям.
3. Выделение ключевых управленческих задач.
4. Внесение изменений в действующую структуру управления.
5. Делегирование полномочий и установление методов координации.
6. Определение политики в качестве ориентира.
7. Уточнение целей.
8. Определение критериев.
9. Создание информационной системы.
10. Организация стимулирования.
11. Переподготовка руководителей в соответствие с требованиями организации.
12. Оценка результатов и выявления резервов.
13. Определение стратегии.