Разработка стратегии развития на предприятии (на примере ООО «ФАРМАЛЬЯНС»)

1. Коэффициент концентрации  собственного капитала - характеризует  долю владельцев предприятия  в общей сумме средств авансированных  в его деятельность. Чем выше  значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво и стабильно предприятие. В предприятие с высокой долей собственного капитала кредиторы вкладывают средства более охотно, поскольку оно с большей вероятностью может погасить долги за счет собственных средств.

2. Коэффициент финансовой  зависимости является обратным  к коэффициенту концентрации  собственного капитала. Рост этого  показателя в динамике означает  увеличение доли заёмных средств  в финансировании предприятия.  Если его значение равно единице  (100%) это означает, что владельцы полностью финансируют своё предприятие.

3. Коэффициент манёвренности  собственного капитала показывает  нам какая часть собственного  капитала используется для финансирования  текущей деятельности, т. е. вложена  в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение данного показателя может ощутима варьировать в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия.

4. Коэффициент соотношения  собственных и привлеченных средств,  как и вышеприведённые показатели, этот коэффициент даёт наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Он имеет довольно простую интерпретацию - сколько заемных средств приходится на каждый рубль собственного капитала. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.

Необходимо сказать, что  не существует каких-то единых нормативных  критериев для рассмотренных  показателей. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, принципов кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных средств, репутации предприятия и др. Можно сказать лишь одно, что владельцы предприятия (акционеры, инвесторы и т. д.) предпочитают разумный рост в динамике доли заёмных средств и напротив, кредиторы (поставщики сырья, банки, контрагенты и т. д.) отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала.

Таблица 2.5 – Динамика показателей финансовой устойчивости.

Показатели	2006   на начало      на конец    года                года		2007   на начало    на  конец      года             года
1	2	3	4	5
1. Коэффициент концентрации  собственного капитала.  2. Коэффициент финансовой  зависимости. 3. Коэффициент концентрации  привлеченного капитала.   4. Коэффициент зависимости соотношения привлеченных и собственных ср-в.	0,96     1,04     0,04       0,03	0,66     1,44     0,34       0,49	0,78     1,22     0,29       0,25	0,88     1,12     0,12       0,13

 

На основании результатов  приведённых в выше представленной таблице (Таблица 2.5) сделаем следующие заключения. Коэффициент концентрации собственного капитала (указан нижний предел 60%) повысился за отчетный год с 0,78 до 0,88 но если рассматривать этот показатель в динамике  за 2 года прослеживается, что доля собственного капитала в источниках средств снизилась на 8% хотя и остается  на достаточно высоком уровне. Коэффициент финансовой зависимости указывает нам на то, что доля заёмных средств в финансировании предприятия выросла в рассматриваемой динамике. Если на начало 2006 года. в каждой тысяче рублей имущество предприятия - 38,5 рублей были заёмными, то на конец 2007 года. в каждой тысяче рублей всех хозяйственных средств сумма заёмных выросла до 107 рублей. Это говорит о том, что финансовая зависимость предприятия увеличилась. Если учесть то, что рассматриваемое предприятие фондоёмкое и оборачиваемость активов за отчетный период снизилась, а также если взять во внимание то, что значение показателя коэффициента абсолютной ликвидности имеет низкое значение на конец отчетного периода (0,09 на конец 2007 года.) можно сказать, что данная тенденция может привести предприятие на грань банкротства, если несколько крупных кредитов одновременно потребуют в срочном порядке погасить долги. Коэффициент манёвренности собственного капитала за 2006 год значительно снизился, а с учетом переоценки доля основных фондов в собственном капитале на начало 2007 года составила 9%. К концу 2007 года значение данного коэффициента повысилась почти до 1/3. Но по результатам ранее проведенного анализа большая часть собственных оборотных средств была капитализирована в производственные запасы, которые, как известно, имеют низкую ликвидность. По этому рост данного показателя нельзя расценивать как улучшение финансовой устойчивости в целом. Как показывает коэффициент привлеченного капитала доля заёмных средств по сравнению с началом 2007 года. значительно выросла. Рост показателя коэффициента соотношения привлеченных и собственных средств в динамике свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т. е. говорит о некотором снижении финансовой устойчивости данного предприятия. Проведя вышеизложенный анализ финансовой устойчивости ООО «ФАРМАЛЬЯНС» можно сказать, что в целом по предприятию складываются отрицательные тенденции в общем, финансовом состоянии. При падении ликвидности и достаточно низкой платёжеспособности в дальнейшем при необходимости данному производственно-хозяйствующему субъекту всё труднее будет иметь возможность пользоваться средствами на  заёмной основе.

 

2.3 Стратегический анализ ООО «ФАРМАЛЬЯНС»

 

Прежде всего, следует  отметить, что стратегия ООО «Фармальянс» может быть охарактеризована как стратегия роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Фармальянс» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности  среды косвенного воздействия, с  которыми сталкивается организация, можно  выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать  и оценивать такие экономические  факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления  профиля макроокружения и непосредственного  окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

  - важность для отрасли по шкале:

  3- большая, 2-умеренная, 1-слабая;

  - влияние на организацию по шкале:

  3- сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

  - направленность влияния по шкале:

  +1- позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

  

Таблица 2.6 – Матрица профиля внешней среды для ООО «Фармальянс»

 

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние     на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

 

Согласно составленному  профилю внешней среды для ООО «Фармальянс» наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Рыночные факторы это  появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования  продукции, появление новых методов  работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Процесс выбора стратегии для ООО «Фармальянс», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

SWOT–анализ ООО «Фармальянс»

 

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ ООО «Фармальянс», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

• хорошая репутация;
• большой рынок сбыта;
• наличие постоянных поставщиков;
• квалифицированный персонал;
• наличие собственной рецептурной базы.

Слабые стороны:

• предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;
• кредитная политика предприятия;
• большая степень износа основных фондов;
• узкий ассортимент продукции собственного изготовления;
• пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

• растущая потребность населения в медикаментах;
• предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;
• имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
• снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов;
• стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
• низкая отпускная цена препаратов у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляются таблицы SWOT (см. Приложение 1).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким  образом для ООО «Фармальянс» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

 

 

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ НА

ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1 Обоснование выбора стратегии

 

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. При  разработке новой стратегии предприятию  характерны следующие цели:

Стратегические цели:

1. Более высокое и надёжное положение на рынке.
2. Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.
3. Увеличение доли рынка.
4. Повышение репутации предприятия среди клиентов.
5. Обеспечить хорошую рекламу.
6. Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.
7. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.
8. Обеспечить хорошую сбытовую сеть.
9. Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.