Разработка проекта модели компетенций менеджера ресторана

1) соответствие профессионального  образования и практического опыта заявителя квалификационным требованиям будущей должности;

2) наличие тех или иных ограничений (возрастных, гендерных, антропометрических) на выполнение должностных обязанностей;

3) готовность претендента к выполнению  дополнительных нагрузок – сверхурочных поручений, пребывание в командировках;

4) круг знакомых лиц, которые  могут рекомендовать претендента, оказать помощь в получении  дополнительной информации о  нем.

В процессе беседы происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. В процессе собеседования необходимо избегать разных ошибок, которые могут существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее распространенных ошибок является попытка сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сложившемуся в первые минуты беседы. Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседу формирует свое мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто приводит к ошибочным решениям.

К основным рекомендациям, которые следует учитывать при проведении бесед и которые позволят избегать грубых ошибок следует отнести:

1) внимательное изучение сущности  и манеры разговора заявителя;

2) наблюдение за поведением заявителя, направленное на получение максимально  полной информации о кандидате;

3) беседу с будущим работником  необходимо вести вокруг вопросов, которые соответствуют основным  критериям отбора;

4) оценку соответствия кандидата в первую очередь требованиям, предъявляемых к будущей работе;

5) окончательное решение о приеме  на работу должно быть основано  на комплексной (всесторонней) оценке  кандидата;

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полноты содержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место работы и образование.

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения – одна неделя. На этот период работник закрепляется за менеджером кофейни, который одновременно является и его куратором.

В ООО «Галерея-АЛЕКС» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах: Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, гибкий график работы.

Необходимо отметить, что собеседования нацелены на выявления таких качеств, как внешний вид и др. Не уделяется внимание характерным качествам человека и его навыкам. Очень часто работник может быть дисциплинированным, но с такими чертами характера, которые могут навредить гармонии в команде и успешной работе. Тогда, обычно, происходит утечка кадров или дисгармония в коллективе.

Не проводится IQ тест и тест на выявление конфликтного типа претендующего, чего необходимо было бы сделать для выбора лучших кандидатов для долгосрочных перспектив работы организации.

 

 

 

 

3.1.2. Формирование компетeнтностной модели для менеджера ресторана

 

Компетентностный подход в управлении персоналом является переориентацией целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом. Результатом этого процесса должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения. Должна повыситься конкурентоспособность и эффективность работы организации. Поэтому цели управления персоналом в контексте компетентностного подхода формулируются так, чтобы показать, что данные процессы могут улучшить деятельность организации и путем достижения более высоких результатов работы, изменения поведения сотрудников, роста продуктивности и эффективности организации.

Нацеленность на приоритеты организационного развития требует, с одной стороны, построения функций управления персоналом на основе компетентностного подхода, способной содействовать реалиизации бизнес-стратегии, а, с другой – выдвигает на первый план необходимость активизации механизмов саморазвития и самоорганизации сотрудников, поскольку активное участие в процессах улучшения деятельности организации невозможно без вовлеченности на основе высокой внутренней мотивации к самостоятельному поиску и развитию знаний индивидуальных способностей.

Таким образом, сотрудники должны не только слепо следовать должностным инструкциям, но и стремиться к саморазвитию. В частности менеджер должен уметь представлять компанию как внутри ресторана, так и за ее пределами.

Должен обладать определенными личностными качествами, которые формируют его компетенции.

Должен постоянно посещать различные тренинги и семинары по улучшению сервиса для улучшения своей работы. В этом должны быть заинтересованы также руководители организации и должны выделять определенное время один раз в месяц для саморазвития.

Сотрудники должны кроме работы иметь также другие увлечения, которые формируют личность. Данные увлечения будут способствовать не только лучшей работе менеджера, но и лучшей коммуникации, владения ситуацией и др. При собеседовании руководящие звена должны обратить на это внимание.

3.2. Разработка рекомендаций

 

Компетентностная модель необходима развития и саморазвития персонала и усовершенствования работы организации. Она включает в себя ряд компетенций как общего характера, так и личностные и специфические.

Так как в данной работе мы анализируем компетенции менеджера ресторана, рекомендации направлены на усовершенстовавние работы сотрудника на данной должности.

Менеджер ресторана должен соответствовать общим и специфическим коммуникационным потребностям клиентов и коллег, что включает в себя выявление конкретных коммуникационных потребностей клиентов и коллег, использование различных подходов для удовлетворения коммуникационных потребностей клиентов и коллег. Разрешать возникающие конфликты оперативно и своевременно и таким образом, чтобы не ставить под сомнение авторитет организации10.

Участвовать в разработке, продвижении и реализации коммуникационных стратегий для внутреннего и внешнего распространения информации. Регулярно устанавливать и пересматривать каналы информации. Предоставлять коучинг для эффективной коммуникации, использовать переговорные и конфликтные стратегии для разрешения возникших конфликтов как между клиентом и работником ресторана, так и между работниками ресторана. Связь с клиентами и коллегами должна быть в рамках индивидуальных потребностей и целей организации11.

В любой ситуации менеджер должен:

- признавать собственные ограничения  и в определенных ситуациях  обращаться к специалистам, при  необходимости;

- владеть навыками вербального  и невербального общения;

- обеспечить эффективное взаимодействие  внутри команды;

- выявить и оценить то, что происходит в пределах взаимодействия в не осуждающей форме;

- уметь слушать;

- отвечать культурно приемлемым  образом;

- выражать индивидуальный перспективу.

Критические аспекты оценки компетентности требуют доказательства того, что менеджер:

- может продемонстрировать эффективные  навыки общения с клиентами, имеет  доступ к службе и работе  коллег;

- принимает соответствующие методы  и стратегии для удовлетворения  клиентских  потребностей.

Для этого он должен владеть:

- навыками управления процессом коммуникации;

- управление динамикой группы  и различными стилями руководства  группы;

- коммуникационные навыки с  клиентами.

Для этого ему необходимо знать основные техники коммуникации включая:

- навыки безкомплексного общения;

- умение слушаыь;

- умения реагировать на отзывы, в том числе отрицательные;

- умение правильно интерпретировать;

- переговорные навыки;

- навыки установления симпатии;

- Коммуникативные навыки , необходимые для выполнения должностных обязанностей , как указано в должностной инструкции.

Руководящие компетенции:

-  обучение и развитие навыков  должны быть систематически обновлены  в соответствии с организационными  требованиями;

- план для индивидуальных и  групповых тренингов новых сотрудников, а также необходимые для развития  текущих кадров должны быть систематически обновлены;

- каждый сотрудник команды должен  оценивать степень своей эффективности  и определить области для улучшения;

- отзывы об общей работе компании  должны быть обсуждены во время  групповой встречи;

- проследить за индивидуальным и организационным ростом

- программы и тренинги для  развития должны быть идентифицированы  со специфическими знаниями и  навыками в пределах стандартов  компетенций.

Таким образом как менеджер, так и его команда должны расти как в сфере своих профессиональных навыков, так и в сфере личностных качеств.

 

 

 

 

 

                                                Заключение

 

Необходимо отметить, что собеседования нацелены на выявления таких качеств, как внешний вид и др. Не уделяется внимание характерным качествам человека и его навыкам. Очень часто работник может быть дисциплинированным, но с такими чертами характера, которые могут навредить гармонии в команде и успешной работе. Тогда, обычно, происходит утечка кадров или дисгармония в коллективе.

Не проводится IQ тест и тест на выявление конфликтного типа претендующего, чего необходимо было бы сделать для выбора лучших кандидатов для долгосрочных перспектив работы организации.

Таким образом, сотрудники должны не только слепо следовать должностным инструкциям, но и стремиться к саморазвитию. В частности менеджер должен уметь представлять компанию как внутри ресторана, так и за ее пределами.

Должен обладать определенными личностными качествами, которые формируют его компетенции.

Должен постоянно посещать различные тренинги и семинары по улучшению сервиса для улучшения своей работы. В этом должны быть заинтересованы также руководители организации и должны выделять определенное время один раз в месяц для саморазвития.

Сотрудники должны кроме работы иметь также другие увлечения, которые формируют личность. Данные увлечения будут способствовать не только лучшей работе менеджера, но и лучшей коммуникации, владения ситуацией и др. При собеседовании руководящие звена должны обратить на это внимание.

 

 

 

                            Список использованной литературы:

 

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II [Текст] - М.: Велби, 2009.

2. Налоговый кодекс Российской  Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.

3. Трудовой кодекс Российской  Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.

4. Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. Учебно-практическое пособие.– М.: Проспект, 2012.

5. Шеметова, Н. Использование модели компетенций как метод принятия управленческих решений в сфере управления персоналом/ Н.К.Шеметова//ЭГО. – 2010.-№ 1(1). – С. 13-17.

6.  Расковалов,В. Управленческий кадровый резерв [Электрон. ресурс]/ В.Л.Расковалов.– Режим доступа: http//unionexpert.ru.

7.  Модель компетенций сотрудника: советы по созданию и применению. [Электрон. ресурс]– Режим доступа: http//www.bzzn.ru.

8. Кибанов А. Методы построения  системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

9. Концепция системы управления  персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html

10. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. МЕСКОН, М. АЛЬБЕРТ, Ф. ХЕДОУРИ - Издательство «Дело», 1992.

11. Одегов, Ю.Г. Производительность  труда в системе управления  персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения  и процессы. - 2003. - с.46-53.

12. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент  персонала [Текст] - Ростов н/Д: изд-во  Феник", 2004. - 480 с.

14. Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации [Текст] / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // "Управление персоналом". - 2008. - № 22.