Рационализация управление предприятием

 

 

Из данной таблицы видно, что коэффициент оборачиваемости капитала в 2011 году составил -0,94 , в 2012 году – 1,33 ,  а  в 2013 году – 2,70.

Показатель отражает повышение эффективности использования общего капитала (всех имеющихся ресурсов) предприятия. Если в 2011 году на предприятии каждая денежная единица активов приносила 94 тиынов, то в 2012 году она на 39 тиынов принесла больше-133 тиынов, а в 2013 году на 176 тиынов – 137 тиынов по сравнению с предыдущими годами.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала увеличивается в 2011-2013 годах. Увеличение данного коэффициента означает активное использование части собственного капитала.

Если бы наблюдалось его снижение, то коэффициент указывал бы  на необходимость вложения средств в другой, более соответствующий данным условиям источник дохода.

Таким образом, увеличение данного коэффициента в 2011-2013 годах свидетельствует о повышении эффективности использования средств предприятия.

Коэффициент оборачиваемости текущих активов показывает скорость их оборота, то есть количество оборотов  всех оборотных средств за изучаемый период. Из таблицы 12 видно, что скорость оборота текущих активов за год, то есть с 2011 по 2012 года  увеличилась с 1,02 до 1,42, в результате продолжительность одного оборота их сократился   на 228,56 по сравнению с 2011 годом. С 2012 по 2013 года скорость текущих активов опять увеличивается, теперь с 1,42 до 2,86, продолжительность одного оборота уменьшилась на 128,27. Это свидетельствует об улучшение финансового положения предприятия.

Таким образом, коэффициент текущих активов показывает скорость оборота всех мобильных средств предприятия.  Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности – этот показатель используется для оценки качества дебиторской задолженности и её объёма, показывает расширение или снижение коммерческого кредита.

Данный коэффициент в 2011 году составлял 3,53 , в 2012 году- 5,44 и в 2013 году – 11,12. Увеличение коэффициента свидетельствует об уменьшение объёма предоставляемого кредита. 

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности за анализируемый период с 2011 по 2013 года увеличивался и составил в 2011 году – 1,75, но в 2012 году произошло резкое увеличение коэффициента на 1,43, что составило 3,18 в отчетном периоде. Рост коэффициента кредиторской задолженности свидетельствует об увеличение скорости оплаты задолженности ТОО.  Из данных таблицы 12 видно, что у предприятия ТОО «Арысь» высокая деловая активность, свидетельствует о том, что предприятие рационально использует свои средства.

Проведенный финансовый анализ деятельности ТОО «Арысь» свидетельствует о том, что:

1. наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2011 по 2013 год;

2. за последние 3 года работы ТОО, валюта баланса повысилась, это говорит о том, что покрывается кредит, что является положительным фактором;

3. общая сумма оборотных активов в 2013 году  увеличилась на 22,5%. При этом рост краткосрочных обязательств составил 13,4 %, что ниже, чем показатель роста оборотных активов;

4. В период с 2011 года по 2013 год происходит повышение доли капитала, что является тенденцией положительной, но  также растет  кредиторская задолженность;

5. в целом, имущественное состояние ТОО «Арысь» может быть охарактеризовано как относительно стабильное;

6. предприятие на конец 2013 года имеет достаточно позитивные показатели рентабельности.

На основании полученных данных, можно судить о положительной финансово-экономической деятельности ТОО «Арысь» за рассматриваемый период времени, несмотря на снижение некоторых показателей хозяйственной деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по рационализации организационной структуры управления ТОО «Арысь»

 

3.1 Основные мероприятия по рационализации организационной структуры управления ТОО «Арысь»

 

 

Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных структурах остается их регулярное изменение.

Большую роль для любого успешно функционирующего предприятия, играет информация, взаимный обмен информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке.

Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соответствии с целями стратегии. Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.

Для оптимизации недостатков линейно-функциональной структуры управления последующее развитие предприятия будет сфокусировано на нескольких основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности. Рассмотрим данные мероприятия и возможные результаты их реализации.

Начнем с того, что вопросами изменения организационной структуры управления на всех крупных предприятиях занимается так называемый ревизионный отдел. Он проверяет не только деятельность самого предприятия вообще, но и работу отдельных сотрудников и руководства, а также определяет целесообразность данной организации. В связи с этим самым первым направлением рационализации организационной структуры ТОО «Арысь» будет создание такого отдела.

Также в первую очередь, принципиально важным направлением развития предприятия станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение предприятия в высокоорганизованную «сервисную» компанию.

Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.

Важнейшим элементом стратегии развития предприятия является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации.

Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы предприятия как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean [1] и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание на предприятиях систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

Одному из лучших в мире предприятии нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только предприятие, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс предприятие модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

Осознавая важность и приоритет казахстанского рынка для развития бизнеса, предприятие ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Реализация стратегии развития позволит предприятие укрепить позиции на казахстанском рынке и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Работа по совершенствованию операционной модели, основной задачей которой станет построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности предприятия, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы  подразделений.

Принципами развития операционной модели предприятия станут:

- построение единой операционной  модели, унификация и стандартизация  всех процессов, продуктов и регламентов  работы в масштабах всего предприятия;

- постоянная оптимизация  процессов и процедур;

- создание системы управления  операционной деятельностью предприятия;

- выстраивание промышленного  процесса обеспечения продаж;

- обособление операционной  функции от процессов, связанных с продажами;

- автоматизация только  оптимизированных и стандартизированных  процессов.

Для формирования единой структуры управления необходимо пересмотреть расположение структурных подразделений и их роль в работе предприятия.

Анализ организационной структуры управления показал наличие ряда отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок. Рациональным решением в данной ситуации будет создание единого административного управления, включающего в себя все перечисленные отделы.

Административное управление:

- Финансовая и бухгалтерская деятельность;

- Осуществление деятельности по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования предприятия,

- Решение вопросов о строительстве и ремонте филиалов предприятия; развоз сотрудников в пределах города и области по рабочим поручениям.

Проведение аналитической, исследовательской деятельности.

Еще одним требующим внимания моментом является необходимость в создании дополнительной структурной единицы – отдела маркетинга, что позволит увеличить производительность и качество услуг. При этом основными задачами данного подразделения станут:

- Формирование справочно-информационного рекламного пакета;

- Проведение маркетинга услуг, оказываемых населению;

- Организация и проведение рекламных кампаний.

Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с линейной организацией прямой подчиненности существуют рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций подчиненности, то есть не могут давать указания другим подразделениям предприятия.

В соответствии с данной тенденцией следующим этапом рационализации структуры будет создание групп «штабов», задача которых – в умелом консультировании руководства по следующим проблемам:

- «public relations», установление связей с общественностью и прессой;

- контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих предприятию (филиалы, дополнительные офисы).

- осуществление работ  по долгосрочному и среднесрочному  планированию;

- предоставление правовых  и налоговых консультаций в  широком масштабе.

В заключении, обозначим рекомендуемые направления по рационализации организационной структуры управления ТОО «Арысь»:

1) максимальная ориентация на клиента;

2) индустриализация систем  и процессов управления;

3) формализация производственной  системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях предприятия;

4) модернизация системы  обучения, планирования карьеры  и ротации сотрудников, совершенствование  системы мотивации;

5) совершенствование операционной  модели;

6)объединение отделов, занимающихся  общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел  исследований и разработок в  административное управление;

7) создание отдела маркетинга;

8) создание ревизионного  отдела;

9) разработка групп по  консультированию руководства по  глобальным проблемам.

Таким образом, результатом работы по рационализации структуры управления ТОО «Арысь» по разработанным направлениям станет формирование современной, эффективной, устойчивой организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить повышение качества обслуживания, рост управляемости и результативности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

 

 

3.2 Экономическое обоснование и результаты рационализации структуры управления ТОО «Арысь»

 

 

Разработанные мероприятия по рационализации организационной структуры управления ТОО «Арысь» будут способствовать повышению престижа предприятия, его позиции в финансовой системе в целом, что в первую очередь, отразится на финансовых показателях.

Рассмотрим возможные результаты рационализации ТОО «Арысь»:

Во-первых, – это создание высокоорганизованной «сервисной» компании, максимально ориентированной на клиента, а следовательно, росте клиентской базы, способствующей повышению капитала.

Во-вторых, комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу повысит уровень управляемости и масштабируемости предприятия, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит предприятию более эффективно управлять видами рисков.

В-третьих, формализация производственной системы предприятия способствует решению задачи – сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей предприятия в каждодневный процесс улучшения количественных и качественных показателей его работы; дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития предприятия, а не просто пассивными исполнителями.