Пути снижения затрат на предприятии

Год

Событие

-

Изготавливаются первые автомобили кустарным способом

1890

Изготавливается первый серийный автомобиль

1910

Форд выпускает первую модель «Т»

1917

Тэйлор разработал "Научный подход к управлению":

•          исследования рабочего времени

•          распределение обязанностей и ответственности в процессе производства

•           планирование производства

1918-1920

Форд строит первый движущийся конвейер:

•          детали передаются с одной операции на другую конвейером

•          исключены лишние перемещения рабочих

•           работа выполняется в необходимом темпе, задаваемым конвейером   Затраты сокращены на 90%

1930

Toyota выпускает военные грузовики по заказам Минобороны Японии

1946

Toyota создает полноценную автомобильную компанию

•          экономика Японии истощена войной

•          внутренний рынок слишком мал

•          отсутствует потенциал для выхода на внешний рынок

•          отсутствуют средства на полную модернизацию производства

Формирование  идей бережливого производства

•           изучив мировой опыт Toyota приходит к выводу о эффективности работы малыми партиями

•           создан поток производства для небольших объемов продукции

•           конвейер используется крайне редко

•           рабочие разбиты на команды, за каждой командой закреплен участок

1950

Таичи Оно, основатель стройного производства сформулировал  основные принципы производственной системы Toyota

•  производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно

•  при появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем

•  все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс

1960

Toyota развивает TPS, значительно снизив объемы партий и увеличив скорость переналадки оборудования

1970

Активное продвижение  японских товаров на Запад

•          при удовлетворяющем качестве товары отличаются более низкой ценой

•          западные менеджеры объясняют успех японской системы производства особенностями характера японских рабочих

1980

Toyota создает совместное  предприятие с GeneralMotors в США

•          производственная система Тойота успешно внедрена на совместном предприятии

•          производственные показатели предприятия выше отраслевых, хотя используется американское оборудование и работают американские рабочие

1990

Возникновение адаптированных методов, объединенных в концепцию  производственной системы Lean

№ п/п

Инструменты и методы, применяемые  в работе

Масштаб применения

1

Устранения процессов, не добавляющих ценности

87%

2

Кайдзен (система непрерывных  улучшений)

81%

3

5S (система рациональной  организации рабочих мест)

65%

4

Вытягивающая система  производства канбан

62%

5

SMED (быстраяпереналадка)

50%

6

Не используют ничего

2%

Мифы

Факты

Это только для Японии

Идеи и инструменты  бережливого производства - наднациональное  явление. У Toyota 46 заводов производящих 45% продукции за пределами Японии и все ониработают по общим правилам. Учитывая, что на всех заводах за рубежом в основном используется местный персонал. Венесуэла, Кения, Пакистан, США – это не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в странах СНГ это невозможно. Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах».

Это для автомобильной промышленности или машиностроения

Концепция сложилась в  автомобильной промышлен-ности, однако опыт успешного внедрения существует во всех областях промышленности. Кроме  того система внедряется в непромышленных областях, таких как банковское дело, розничная торговля и др. Alcoa, металлургическая компания номер один в мире по производству алюминия, - процессный тип производства. В конце 1990-х годов компания разработала AlcoaBusinessSystem (ABS), приняв за основу – что бы вы думали!? - TPS. В результате внедрения ABS компания на протяжении пяти лет ежегодно экономит не менее 1 млрд. долларов.

Компания GeneralElectric  пошла еще дальше – сначала произошло осмысление, упрощение и устранение работ, не добавляющих ценности, а затем началась целенаправленная работа по снижению вариаций в уже рационализированных производственных и управленческих операциях с применением методологии Шесть сигм (комбинация методов Лин и Шесть сигм )

 И таких примеров  в много, в том числе уже  и в России [1]

Классическая схема внедрения  системы:

•  пилотные проекты на отдельных участках (там, где можно увидеть измеримые результаты)

•  организация потоков создания ценности на всем предприятии

•  организация работы офиса согласно принципов бережливого производства

•  работа с поставщиками (активная помощь) 

Это для производственных участков 

Все дело в роботах, а это  слишком дорого (В Японии на каждом квадратном метре по роботу, тем более в Toyota.Куда нам...)

Абсолютно несостоятельный  аргумент. Каждой главой, каждым из 14 принципов  автор показывает нам основу успеха Toyota, суть которой — человеческий фактор. Более того, в книге [1, c.37]приведено множество примеров, когда компания отказывалась от излишней автоматизации, концентрируясь на ключевых компетенциях персонала и их совершенствовании. А роботов (новые производственные линии, современное оборудование) - если они действительно понадобятся - вы сможете без труда приобрести за счет экономического эффекта и роста прибыли, полученных от освоения подхода Toyota, используя внутренние резервы.

Слишком сложно - мы к этому  не готовы. Мы уже внедряем ERP (проводим реструктуризацию, реинжиниринг, брендинг, сертифицировали систему менеджмента качества...). Вот закончим это, подумаем о TPS

Большинство применяемых  сегодня управленческих инструментов не обладают той глубиной и той результативностью, что присуща подходу Toyota. Главная проблема в его освоении — в необходимости всеобщего понимания, разделения этих принципов каждым сотрудником. Это, действительно, очень большая работа, но достигаемый эффект при правильном внедрении - долгосрочен и многократно покрывает ваши затраты. Как раз в эффективности и надежности получаемых результатов и кроется ключевое преимущество TPS в сравнении с иными управленческими инструментами, которые обычно фиксируют некую ситуацию, пусть лучшую, но не содержат внутренние механизмы самосовершенствования.

Отлично, вы на верном пути! Именно завтра и стоит начинать, но «разруху» в головах нельзя победить за ночь. Toyota выстраивала свою систему десятилетиями.

Внедрю завтра же прочитаю книгу, послушаю семинар, издам приказ — с завтрашнего дня введу tps.

Бизнесмены, экономисты, инженеры и менеджеры по персоналу в  Соединенных Штатах уже два десятилетия  тщательно изучают опыт Toyota. Скрупулезное изучение TPS было начато в США немедленно по получении «нокаута» от японского автопрома еще в 1980-х годах. Сегодня в Соединенных Штатах действуют десятки ассоциаций, активно пропагандирующих методыуправления Toyota, в сотнях вузов студенты изучают ToyotaProduction

System и ее американскую  производную - Lean, тысячи консалтинговых  компаний Северной Америки оказывают  услуги по освоению и внедрению  Lean/TPS. На основе TPS за эти годы  были созданы, например, FordProductionSystem, AlcoaBusinessSystem и множество других  корпоративных доктрин управления.

Традиционная  организация

Бережливое производство

Рекомендации идут в приказном порядке сверху. Ответственность лежит исключительно на руководителях

Решения об улучшениях принимаются на самых низких ступенях фирмы

Работники демотивированы из-за отсутствия возможности внедрять изменения. «Не слушают того, что мы хотим  сказать»

Работники вовлечены, желают проводить изменения и принимают  участие в них

Периодические улучшения

Непрерывное улучшение и  информирование

Ограничения в доступности  к информации/ограниченная коммуникация на предприятии

Налаженная коммуникация по вопросам ситуации на предприятии

Низкий уровень удовлетворения работников

Высокий уровень удовлетворения работников