Программа формальных организационных изменений

 

Как показал анализ, из 22 обязанностей Арт-директора 11 дублируются в должностных инструкциях подчиненных, что свидетельствует о низком уровне делегирования полномочий и требует корректировки.

 В условиях любого  предприятия имеются возможности  для выбора наиболее рациональных  форм разделения труда. В каждом  случае выбор должен осуществляться  на основе всестороннего анализа  сᴨецифики производства, характера выполняемых работ, требований к их качеству, стеᴨени загруженности работников и ряда других факторов.

           

4. Изучение возможностей структуры организации с точки зрения реализации принципа «централизация-децентрализация управления»

 

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся организации, где процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными  руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персонала центрального административного органа.

Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль.

Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций "команд и контроля" состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие среднего звена передают, и согласовывают их, работники выполняют. Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать трудные и ограниченные во времени решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ таких организационных перестроек.

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности, а управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В-четвёртых, децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых да высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

ООО «Академия» имеет децентрализованную организацию. Ее общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции.

В условиях децентрализованной организационной структуры решения по виду, качеству и способу выполнения проекта принимается на 4 и 5 уровнях управления. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий и производственный процесс, осуществляя общее руководство компанией.

Таким образом, в условиях высокой конкуренции на рынке полиграфических услуг наиболее эффективной для компании является децентрализованная организационная структура. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации.

 

 

 

5.   Комплексная оценка структуры организации

 

      Одной из наиболее удачных интегральных моделей оценки организационной структуры предприятия признана модель, разработанная Б.И. Герасимовым. Ее основным достоинством является то, что при оценке эффективности действующей организационной структуры используются показатели, позволяющие одновременно исследовать различные аспекты функционирования организационной структуры.

При анализе производится оценка структуры на основе построения графика, где по оси абсцисс находится ширина организационной структуры, а по оси ординат – ее высота. Высота организационной структуры определяется количеством уровней иерархии, ширина – количеством элементов (в данном случае сотрудников), расположенных на одном уровне иерархии. Тип ОСУ определяется путем попадания в одну из четвертей графика (рис.3.3).

4. Высокая, узкая ОСУ 5	1. Высокая, широкая ОСУ
3 Низкая, узкая ОСУ	7 2. Низкая, широкая ОСУ

 

Рисунок 3.3. График для определения типа ОСУ

В ООО «Академия» сложилась высокая и широкая организационная структура управления.

Таким образом, для ООО «Академия» характерная широкая линейно-функциональная организационная структура, имеющая пять иерархических уровней и построенная с высокой степенью децентрализации функций управления. При функциональном анализе было выявлено дублирование полномочий у нескольких должностей, что требует дальнейшей корректировки.

 

4. ПРОГРАММА ФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

 

В результате проделанного анализа было обосновано, что линейно-функциональная структура ООО «Академия» соответствует внутренним и внешним условиям деятельности компании на данном этапе ее развития. Однако в связи с тем, что данная структура давно не пересматривалась, а в деятельности предприятия возникают серьезные организационные проблемы, существующая организационная структура нуждается в некоторой корректировке.

При подробном анализе структуры управления были выявлены следующие недостатки и предложены пути их решения:

1. Пересмотр устаревших должностных  инструкций и утверждение их  в соответствии с изменениями, произошедшими в организационной структуре предприятия.

При анализе организационно-регламентирующего обеспечения системы управления было выявлено, что из основных структурообразующих документов имеется штатное расписание, должностные инструкции не пересматривались в течение последних пяти-шести лет, хотя штатное расписание за это время изменялось неоднократно. Для условий эффективного функционирования важно иметь правильно составленные соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней в пределах выделенных ресурсов.

На основании изучения работы отдела допечатной подготовки автором была разработана схема делегирования полномочий внутри отдела (табл.4.1).

                                                                                                

 

 

                                                                                                       Таблица 4.1

Делегирование полномочий в отделе допечатной подготовки

 

Обязанности	Арт-директор	Старший дизайнер	Дизайнер
1. Создание оригинал-макетов по техническим заданиям заказчиков			+
2. Подготовка эскизов и выполнение работ по художественному оформлению публикаций			+
3. Предложение и обсуждение вариантов решения поставленных дизайнерских задач	+	+	+
4. Разметка оригинала издания, определение  техники набора, порядка расположения  иллюстраций			+
5. Создание иллюстраций к текстам, разработка новых гарнитур шрифтов, стилей оформления и т.д.		+	+
6. Проверка авторских подлинников с целью установления возможности их использования		+
7. Проверка и обработка корректурных оттисков, оценка качества набора, композиции издания	+	+
8. Согласование эскизов с заказчиком, подготовка макетов для сдачи в производство		+
9. Определение технической пригодности  набора и оригиналов иллюстраций  к принятию в работу		+
10. Контроль выполнения указаний  по препрессу, по полиграфическому исполнению печатного издания	+	+
11. Проверка и заполнение выходных данных издания	+
12. Просмотр сигнальных экземпляров, проверка качества печати и переплетных работ	+	+
13. Контроль соответствия готовой продукции подписанному оригинал-макету	+	+
14. Разработка технических требований к файлам, которые приносит заказчик		+
15. Разработка схемы приема заказов с готового макета	+	+
16. Ориентировка заказчика по срокам		+
17. Разработка схем хранения, архивирования  заказов	+
18. Участив в рабочих совещаниях	+	+
19. Ведение отчетной документации	+	+
20. Повышение профессионального уровня	+	+	+
21. Соблюдение правил охраны труда, техники безопасности, санитарной гигиены	+	+	+
22. Организация работы с сотрудниками отдела допечатной подготовки	+	+

 

Так, у Арт-директора вместо 22 обязанностей по выполнению всех работ, связанных с подготовкой и выполнением заказов, осталось 13 функций в основном контрольного и организационного характера.

У старшего дизайнера было делегировано четыре обязанности, связанные с выполнением оформительских работ.

Также незначительно поменялся функционал дизайнера. Из его должностной инструкции предлагается изъять обязанности по контролированию качества работ и сконцентрировать рабочее время на подготовке эскизов и макетов оформления заказов.

В результате предлагаемого изменения должностных инструкций работа арт-директора будет направлена на координацию деятельности подчиненных и контроль за выпуском готовой продукции.

Таким образом, управление подготовкой издания к печати будет сконцентрировано в полномочиях старшего дизайнера.

В обязанностях дизайнеров останется выполнение производственных заданий и соблюдение трудовой дисциплины.

Делегирование полномочий в отношении работников отдела допечатной подготовки позволяет рационализировать рабочее время.

Что касается эффективности данного мероприятия, оно найдет свое место в социальном аспекте, т.е. удовлетворенность трудом руководителя отобразится в социально-психологическом климате коллектива Освобождение Арт - директора от ряда дублируемых функций в отделе означает право самостоятельно принимать решения, но не по всем решениям, а только в пределах определенной функции.

Нужно установить, что делегирование части обязанностей не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а так же их взаимоотношения в процессе работы.

2. Объединение отдела продаж  с отделом приема заказов.

Это предложение обосновывается следующими факторами:

- отдел приема заказов на  данный момент состоит из одного  специалиста;

- процесс оформления договоров  на разработку проекта схож  с процессом оформления заказов.

Благодаря объединению этих отделов в один у начальника коммерческого отдела появится больше свободного времени для решения конкретных стратегических и организационных задач.

3. Выделение отдела допечатной  подготовки в отдельное подразделение  с непосредственным подчинением  исполнительному директору.

Это позволит уменьшить функциональную перегруженность заместителя директора по производству. Кроме того, это предложение обосновывается следующими особенностями данной производственной деятельности: