Программа формальных организационных изменений

 

По сути, эти показатели в совокупности и определяют адаптивные возможности производственной организации с учетом ее потенциала.

Показатели целесообразно подразделять на интегральный показатель Кэ (нулевой уровень показателей), комплексные Кос и Ком (первый уровень), обобщающие Ксс, Ксв, Кмп, Кму (второй уровень) и частные показатели эффективности основных функциональных блоков (маркетинг, производство, финансы, социальное и техническое развитие) и др. (третий уровень). Дерево показателей эффективности организационной структуры управления дает возможность структурировать критерии и показатели эффективности в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений управления, интеграции общих и частных показателей в единую систему.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.

 

3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ФИРМЫ

 

1. Соответствие структуры фирмы ее целям, особенностям и перспективам развития

 

Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в компании отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынке полиграфических услуг города, в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия). 

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Проведем оценку механизма целеполагания в компании. Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя – фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2013 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2013 год.

В соответствии с планом организации на 2013 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2013 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность компании в 2013 году составила 86,6%.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 3.1 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (табл. 3.1).

                                                                                                    Таблица 3.1

Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений 

                                                                                                          

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результативный показатель (результат – Рi)	Целевой показатель (цель – Цi)	Аi = Рi / Цi	Коэффи-циент весомости (qi)	Ai* qi
Цех производства печатной продукции	Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника отдела	1,84	1,6	1,15	0,2	0,23
Отдел допечатной подготовки	Количество внедренных проектов на одного работника	7	8	0,88	0,2	0,175
Отдел приема заказов	Количество оформленных заказов на одного работника	35	40	0,88	0,2	0,175
Отдел продаж	Рентабельность продаж	4,5	6	0,75	0,2	0,15
Главный бухгалтер	Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	9	10	0,90	0,1	0,09
Менеджер по персоналу	Уровень текучести кадров, %	8	8	1,00	0,1	0,1

 

 

 Совокупный коэффициент механизма целеполагания: 92% .

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания компании, а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в отделе допечатной подготовки (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе приема заказов (соответственно, 88%), отделе продаж (план по

рентабельности продаж выполнен на 75%), главного бухгалтера (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в цехе производства печатной продукции) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в компании необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

 

2. Исследование иерархичности организационной структуры

 

Иерархия – это способ построения, организации сложных систем, в первую очередь систем управления экономическими объектами, при котором части (элементы) системы распределены по уровням и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Например, иерархическую структуру образует система управления организацией, возглавляемой директором (первый уровень иерархии), которому подчинены заместители (второй уровень иерархии), каждому из которых подчинены начальники отделений (третий уровень иерархии), имеющие в своем подчинении несколько начальников отделов (четвертый уровень иерархии).

В компании сложилась 5-ти уровневая организационная структура (Приложение 2).

При этом наибольшим уровнем иерархии обладает цех производства печатной продукции, что обусловлено количеством задействованного персонала.

В целом иерархичность организационной структуры обоснована особенностями производственного процесса и масштабами организации. Так, например, в виду малой численности работников, персоналом занимается один менеджер, который непосредственно подчиняется исполнительному директору (2 уровень).

Наибольшая доля работников сконцентрирована в отделе допечатной подготовки и цехе по производству печатной продукции, что обуславливает, в свою очередь, высокий уровень иерархии: 4-й и 5-й соответственно.

Таким образом, в компании отмечается иерархичная структура управления, учитывающая масштабы предприятия и специфику производственного процесса.

 

3.3. Количественная оценка функционального разделения труда

 

Под разделением труда в организации понимается разграничение деятельности людей в процессе совместного труда.

Разделение труда предполагает сᴨециализацию отдельных исполнителей на выполнении определенной части совместной работы, которую невозможно осуществить без четкой согласованности действий отдельных работников или их групп.

Функциональное разделение труда различается по роли отдельных групп работников в производственном процессе. По этому признаку в ᴨервую очередь выделяют две большие группы рабочих - основных и обслуживающих (вспомогательных). Каждая из этих групп подразделяется на функциональные подгруппы (например, группа обслуживающих рабочих - на подгруппы занятых на ремонтных, наладочных, инструментальных, погрузочно-разгрузочных работах и т.д.).

Разделение труда характеризуется качественными и количественными признаками. Разделение труда по качественному признаку предполагает обособление видов работ по их сложности. Выполнение таких работ требует сᴨециальных знаний и практических навыков. Разделение труда по количественному признаку обесᴨечивает установление определенной пропорциональности между качественно различными видами труда. Совокупность этих признаков в значительной мере предопределяет организацию труда в целом.

Общая численность работников предприятия на 01 января 2014 года, согласно штатному расписанию, составляла 36 человек.

Рисунок 3.1. Структура персонала по категориям работников, %

 

Наибольшую долю в штате компании занимают рабочие (40,5%), что обусловлено производственным характером деятельности фирмы. При этом 27% от общего штата сотрудников составляют руководители, занятые управленческим трудом.

Рисунок 3.2. Функциональное разделение труда

Наибольшая доля рабочих (87%) занята в основной производственной деятельности. Следовательно, функциональное разделение труда – рационально.

Обесᴨечение рационального разделения труда на предприятии в рамках того или иного трудового коллектива (бригады, участка, цеха, предприятия) является одним из важных направлений совершенствования организации труда. От выбора форм разделения во многом зависят планировка и оснащение рабочих мест, их обслуживание, методы и приемы труда, его нормирование, оплата и обесᴨечение благоприятных производственных условий. Разделение труда на предприятии, в цехе обусловливает количественные и качественные пропорции между отдельными видами труда, подбор и расстановку рабочих в производственном процессе, их подготовку и повышение квалификации.

В рамках исследования были проанализированы должностные инструкции отдела допечатной подготовки, а именно:

• арт-директора
• дизайнера;
• старшего дизайнера;
• верстальщика.

В ходе анализа было выявлено, что из всех работников отдела только верстальщик наделен специфическими функциями. К его функционалу относится:

• подготовка оборудования к работе;
• ввод параметров набора, ввод графических элементов;
• верстка текста, содержащего различные шрифтовые и нешрифтовые выделения, шрифты различных гарнитур и алфавитов;
• верстка таблиц, создание графических элементов различной степени сложности, их ввод;
• макетирование технического оформления сложных изданий, сложных по построению полос (таблиц, рисунков, фотографий и пр.);
• распечатка текста на принтере;
• внесение правок в текст на основании замечаний технического редактора;
• использование в работе компьютерной сети.

Функциональные обязанности верстальщика не дублируются и полностью соответствуют должности.

В отношении остальных трех должностных инструкций был выявлен один недостаток - дублирование практически всех функций (табл.3.2).

 

                                                                                                   Таблица3.2

Анализ функционала по должностным инструкциям

 

Обязанности	Арт-директор	Старший дизайнер	Дизайнер
1. Создание оригинал-макетов по  техническим заданиям заказчиков	+	+	+
2. Подготовка эскизов и выполнение  работ по художественному оформлению  публикаций	+	+	+
3. Предложение и обсуждение вариантов  решения поставленных дизайнерских  задач	+	+	+
4. Разметка оригинала издания, определение  техники набора, порядка расположения иллюстраций	+		+
5. Создание иллюстраций к текстам, разработка новых гарнитур шрифтов, стилей оформления и т.д.	+	+	+
6. Проверка авторских подлинников  с целью установления возможности  их использования	+	+	+
7. Проверка и обработка корректурных  оттисков, оценка качества набора, композиции издания	+	+	+
8. Согласование эскизов с заказчиком, подготовка макетов для сдачи  в производство	+	+	+
9. Определение технической пригодности  набора и оригиналов иллюстраций  к принятию в работу	+	+
10. Контроль выполнения указаний по препрессу, по полиграфическому исполнению печатного издания	+	+	+
11. Проверка и заполнение выходных  данных издания	+	+
12. Просмотр сигнальных экземпляров, проверка качества печати и  переплетных работ	+	+
13. Контроль соответствия готовой продукции подписанному оригинал-макету	+	+	+
14. Разработка технических требований  к файлам, которые приносит заказчик	+	+
15. Разработка схемы приема заказов  с готового макета	+	+
16. Ориентировка заказчика по срокам	+	+
17. Разработка схем хранения, архивирования заказов	+	+
18. Участив в рабочих совещаниях	+	+
19. Ведение отчетной документации	+	+
20. Повышение профессионального уровня	+	+	+
21. Соблюдение правил охраны труда, техники безопасности, санитарной  гигиены	+	+	+
22. Организация работы с сотрудниками отдела допечатной подготовки	+	+