Прибыль торгового предприятия, ее формирование и использование

- сахар, кондитерские изделия - 9%; чай, кофе - 5%; алкогольная продукция - 8%; сыры, колбасы - 6%; мясо и мясные продукты - 7%; прочие продукты питания - 2%; хозяйственные товары - 4%; услуги по доставке товаров покупателям - 5%.

По остальным товарным группам товарооборот не изменится. На основании полученных данных вычисляем плановую себестоимость продукции.

Более выгодные торговые отношения с поставщиками приведут к увеличению рентабельности и, соответственно, выручки по следующим товарным группам, рентабельность увеличится следующим образом:

- сахар, кондитерские изделия - 2%; чай, кофе - 5%; алкогольная продукция - 14%; мясо и мясные продукты - 4%; рыба и рыбные продукты - 4%;

Вычислив плановую выручку супермаркета, далее вычисляем коммерческие и управленческие расходы, спланировав их на уровне 9,6% от себестоимости продукции, и плановую прибыль.

После уплаты налогов прибыль распределяется следующим образом: одна часть используется на расширение фирмы (фонд накопления), другая- на капитальные вложения в социальную сферу (фонд социальной сферы), третья - на материальное поощрение работников организации (фонд потребления). Создается также резервный фонд организации.

Для повышения эффективности деятельности организации очень важно, чтобы при распределении прибыли была достигнута оптимальность в удовлетворении интересов государства, организации и работников. Государство заинтересовано получить как можно больше прибыли в бюджет. Руководство организации стремится направить большую сумму прибыли на расширение фирмы. Работники заинтересованы в повышении оплаты труда.

В процессе анализа необходимо изучить динамику доли прибыли, которая идет на самофинансирование организации и материальное стимулирование работников и таких показателей, как сумма самофинансирования и сумма капитальных вложений на одного работника, сумма зарплаты и выплат на одного работника. Причем изучать их надо в тесной связи с уровнем рентабельности, суммой прибыли на одного работника, и на один рубль основных фондов. Если эти показатели выше, чем в других организациях, или выше нормативных для данной отрасли, то имеются перспективы для развития организации.

Кроме того, в процессе анализа необходимо изучить выполнение плана по использованию прибыли, для чего фактические данные об использовании прибыли по всем направлениям сравниваются с данными плана и выясняются причины отклонения от плана по каждому направлению использования прибыли.

Основными факторами, определяющими размер отчислений в фонды накопления и потребления, могут быть изменения суммы чистой прибыли (Пч) и коэффициента отчислений прибыли в соответствующие фонды (Кi).

Затем надо рассчитать влияние факторов изменения чистой прибыли на размер отчислений в фонды организации. Для этого прирост чистой прибыли за счет каждого фактора умножим на плановый коэффициент отчислений в соответствующий фонд.

Важной задачей анализа является изучение вопросов использования средств фондов накопления и потребления. Средства этих фондов имеют целевое назначение и расходуются согласно утвержденным сметам.

Фонд накопления используется в основном для финансирования затрат на расширение организации, внедрение новых технологий и т.д.

Фонд социальной сферы может использоваться на коллективные нужды (расходы на содержание объектов культуры и здравоохранения, проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий), фонд потребления- на индивидуальные (вознаграждение по итогам работы за год, материальная помощь, стоимость путевок в санатории и дома отдыха, стипендии студентам, частичная оплата питания и проезда, пособия по выходу на пенсию и т.д.). [16,с25]

В процессе анализа устанавливается соответствие фактических расходов расходам, предусмотренным сметой, выясняются причины отклонений от сметы по каждой статье, изучается эффективность мероприятий, проводимых за счет средств этих фондов. При анализе использования средств фонда накопления следует изучить полноту финансирования всех запланированных мероприятий, своевременность их выполнения и полученный эффект.

Прибыль супермаркета ООО «Виктория» в 2011 году распределялась таким образом (табл. 8):

Таблица 8 Распределение прибыли супермаркета ООО «Виктория» в 2011 году

Вид фонда	Сумма отчислений, тыс. руб.		Доля отчислений, %.
	2010	2011	2010	2011
01	02	03	04	05
Резервный.	3000	4000	17,75	16,44
Накопления.	10482	15529	62,02	63,83
Потребления.	2920	4200	17,27	17,26
Соц. сфера.	500,04	600,7	2,96	2,47
Чистая прибыль	16902,04	24329,7	100	100

 

Из таблицы видно, что большая часть прибыли (порядка 63%) идет в фонд накопления для финансирования затрат на расширение организации. Более 17% тратится на материальное поощрение сотрудников организации; причем численное значение этой суммы выросло на 1280 тыс. руб. или в пересчете на одного сотрудника - 85,33 тыс. руб.; при этом сумма чистой прибыли, приходящейся на одного сотрудника, выросла на  495,18 тыс. руб.

      Сравним распределение прибыли 2011 с плановыми показателями (табл. 9):

Таблица 9 Расчет влияния различных факторов на размер отчислений в фонды супермаркета ООО «Виктория» 2011 г.

Вид фонда	Сумма распределяемой прибыли, тыс. руб.		Доля распределяемой прибыли, %		Отклонение от плана, тыс. руб.
	план	факт	план	факт	всего	за счет Пч	за счет Котч
01	02	03	04	05	06	07	08
Резервный.	2000	4000	10,81	17,75	2000	630,04	1369,96
Накопления.	13000	15529	70,27	62,02	2529	4096,48	-1567,5
Потребления.	3000	4200	16,22	17,27	1200	946,28	253,72
Соц. сфера.	500	600,7	2,7	2,96	100,7	156,9	-56,2
Чистая прибыль	18500	24329,7	100	100	5829,7	-	-

 

Из таблицы 8 видно, что за счет получения чистой прибыли на 31,5% больше запланированной произошло увеличение отчисления во все фонды: резервный - на 100%, накопления - на 19,45%, потребления - на 40%, социальной сферы - на 20,14%. При этом, примерно на 8%, увеличилась доля резервного фонда (на случай, если следующий временной период будет не таким удачным) за счет фонда накопления, а доли фонда потребления и социальной сферы остались на прежнем уровне. 

 

           2.3. Пути увеличения прибыли и снижения производственных расходов.

Проведенный анализ показывает, что показатели прибыли и рентабельности супермаркета ООО «Виктория» имеют тенденцию к росту. Это связано с тем, что за время своего существования супермаркет ООО «Виктория», с одной стороны, приобрел свой круг постоянных клиентов, который неуклонно расширяется, что приводит к увеличению объема продаж супермаркета; а с другой стороны, наладил тесные связи с поставщиками, что позволяет приобретать товары для супермаркета со скидкой, снижая тем самым себестоимость товаров. Но, даже при этом, возможности повышения показателей прибыли и рентабельности супермаркета «Виктория» все равно существуют.

В современных условиях рынка устойчивая деятельность организации зависит от ее внутренних возможностей и эффективного использования всех имеющихся ресурсов.

Практика показывает, что одним из важнейших резервов получения прибыли является снижение непроизводственных расходов и потерь. Непроизводственные расходы и потери ведут к понижению эффективности деятельности торговой организации.

Состав непроизводственных расходов и потерь весьма разнообразен. В рассматриваемой организации можно выделить потери рабочего времени продавцов, потери от магазинного воровства, потери при транспортировке продукции со складов поставщиков в магазин,  а также потери продукции от превышения ее сроков хранения.

 Необходимо отметить, что потери можно подразделить  на учитываемые и скрытые. Учитываемые  потери отражаются в отчетности  в виде непроизводительных расходов, убытков и перерасходов по отдельным статьям затрат. Сложно и одновременно очень важно выявлять скрытые потери. Так, например, потери при перевозках обычно документально не оформляются. Недостатки в учете порождают потери, в первую очередь, потому, что при их наличии зачастую снимается ответственность за рациональное использование ресурсов и исключается возможность эффективного контроля за их использованием. Скрытыми потерями на транспорте являются приписки объемов перевозимых грузов. Поэтому, в первую очередь необходима система налаженного учета, контроля и анализа всех видов ресурсов организации, призванная обеспечить полной и достоверной информацией его менеджеров о допущенных потерях во всех областях деятельности супермаркета.

Для увеличения заинтересованности персонала супермаркета ООО «Виктория» в работе, необходимо повышать его мотивацию. Материальная мотивация - один из ключевых факторов в достижении результатов в работе продавца. Другие два не менее важных фактора - это дополнительное обучение и условия работы, предоставленные компанией. Заработная плата сотрудников организации напрямую должна зависеть от объема ее продаж. С продавцами следует заключить трудовые договора, в которых будут четко прописаны условия их работы. В этом случае продавец знает, что компания от него ожидает (результаты, цифры) и что он получит в случае достижения тех или иных результатов (вознаграждение). Фирма со своей стороны, во-первых, создает основу для достижения больших доходов, во-вторых, может расписать бюджет и расходы, связанные с продажами. Необходимо также проводить с персоналом магазина тренинги по продажам. Очень полезно регулярное обучение торгового персонала магазинов сотрудниками фирм-производителей (это повышает уровень знаний о самом товаре, лояльность к маркам продукции и поднимает самооценку продавцов). Хороший эффект могут давать организованные производителями различные соревнования для торгового персонала, ежемесячное поощрение лучшего продавца, премирование лучших сотрудников по результатам проведения различных акций в магазинах. Можно также порекомендовать увеличение доли отчислений в фонд социальной сферы организации.

К повышению эффективности работы супермаркета ООО «Виктория» приведут меры по стандартизации деятельности торгового персонала. Для этого следует:

1. Разработать единые  стандарты поведения на рабочем  месте и обслуживания покупателей  и систему контроля соответствия  стандартам.

Для этого необходимо описать:

- необходимый минимум знаний по компании и продукту;

- общие вопросы трудовой дисциплины, включая стандарт внешнего вида;

- стандарт взаимодействия между сотрудниками;

- стандарт общения с покупателем в ходе продажи и обслуживания.

2.  Разработать  профиль должности «Продавец-консультант»  и «Кассир», содержащие необходимые  знания, навыки и личностные качества для работы продавцом-консультантом (кассиром) с приложением оценочного листа.

3. Разработать учебно-методические  материалы для обучения торгового  персонала.

Методические пособия разрабатываются с учетом требований к торговому персоналу, определяемых едиными стандартами поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и профилями должности «Продавец-консультант» и «Кассир».

В комплект методических пособий необходимо ввести:

- вводный курс на знание компании и продуктов компании

- базовые навыки продажи и обслуживания в соответствии со стандартами

- курс по эффективной работе с покупателями (Продвинутый уровень навыков продажи и обслуживания).

4. Ввести поточное  обучение торгового персонала  по разработанным методическим  пособиям с целью внедрения единых стандартов поведения на рабочем месте и обслуживания покупателей и овладения необходимыми знаниями и навыками в соответствии с профилем должности.

Эффективность деятельности персонала можно оценивать по методу «подставной покупатель». При применении этого метода оцениваются следующие навыки:

- описательная характеристика внешнего вида (одежда, внешний вид, наличие бэджа);

- умение вступить в контакт и начать беседу;

- умение задавать вопросы и правильно слушать с целью выяснения явных и скрытых потребностей;

- умение рассказать о своем товаре простым и понятным языком, по необходимости предложить дополнительные товары и услуги;

- умение правильно ответить на возражения покупателя (в соответствии со спецификой товара);

- умение правильно завершить беседу.

Кроме этого оцениваются: